调查显示，从１９９６年到２００１年，北美地区企业３ＰＬ的使用率在６８％到７３％之间变化，较为平稳，但到２００２年，这一比例增加到７８％，并在２００３年得以保持。从西欧地区这两年的数据来看，３ＰＬ使用率变化明显，从２００２的９４％陡然降至７９％，这主要与调查的采样方法有关。相比之下，亚太企业使用３ＰＬ的比例较低，为５８％。由于被调查的亚太企业多为中国公司，所以此结果反映了中国的３ＰＬ使用状况。
虽然使用３ＰＬ的企业比例在这几年相对平稳，但不同行业对３ＰＬ的使用程度是不一样的。其中使用程度较高的是计算机及设备企业、消费品生产商，汽车、化工、零售业对３ＰＬ的使用相对较少。
同时，在今年还对受访企业的整体
物流支出（包括运输、分拨或附加服务）中的外包比例进行了调查，并对未来几年（２００６－２００８）做了预测。西欧地区的受访企业把占
物流成本６５％的
物流业务外包出去，北美的比例为４９％，亚太为５０％。值得一提的事，这三个地区的企业都预测，在未来３－５年内这一比例将会增加。西欧企业预计会增加到８１％，北美和亚太将分别增至５６％和６０％。
就外包出去的具体业务而言，三地企业也有所不同，在北美企业的外包业务额中，５８％与运输相关，西欧和亚太企业在运输方面的比例仅有４５％和４４％，同时，亚太企业外包的
物流额中，２３％为附加服务，北美和西欧企业在这方面的比例只有１０％和１８％。
今年还对３ＰＬ企业对客户的
物流业务整合程度进行了调查，结果发现，北美受访企业中６４％的企业认为它们的
物流业务得到了一定程度的整合，而西欧和亚太地区的企业对此给予肯定答复的比例高达９４％和８２％。因此可以认为，在这两个地区，３ＰＬ业务的整合程度要高于北美地区，不过，北美地区有８４％的企业希望
物流业务得到整合。
绝大多数客户认为３ＰＬ企业应当提供广泛的综合服务（北美地区为９３％，西欧８８％，亚太９０％），这些企业还普遍表示会对与之合作的３ＰＬ企业数量进行精简。
至于那些没有与３ＰＬ企业合作的公司，他们在调查中阐述的理由主要包括：
物流业务非常重要，不能外包出去；
物流是企业的核心竞争力；
物流成本未能得以降低；对
物流的管理权会减少；企业自身比３ＰＬ公司更善于管理
物流。
３ＰＬ服务提供及能力
总体而言，受访企业对３ＰＬ公司表示满意，其中认为“非常成功”或“比较成功”的占９０％。不过，对于３ＰＬ企业的各项能力，客户们的回答却是褒贬不一。客户期望３ＰＬ服务商在运输、仓储、货运跟踪等方面具备核心竞争力，同时还希望３ＰＬ公司能够提高上述业务的综合服务水平，并把其服务能力扩展到整个供应链。
北美企业对３ＰＬ服务商提供的服务，使用得最高的５项依次是仓储／分拨中心管理（７０％）、货运跟踪管理（６６％）、进出口／货代／清关（６６％）、网络通讯（６０％）和运输管理（５２％）；西欧和亚太企业利用最多的也是这几项，不过顺序和比例有所不同。
未来，欧美企业最希望３ＰＬ公司能够更加侧重供应商管理系统、产品纵向市场、供应链计划系统、运输／
物流电子市场以及网络通讯等方面的服务；亚太企业看重的依次是运输／
物流电子市场、网络通讯、供应链计划系统、运输管理和仓储／分拨中心管理。
调查显示，约有９７％的北美企业、９４％的西欧企业和７４％的亚太企业认为，ＩＴ技术对３ＰＬ企业来说至关重要，同时，９５％的北美企业和８１％的西欧企业认为，合适的软件将使３ＰＬ企业在竞争中处于优势。
管理和关系问题
去年，８９％的受访企业认为他们与３ＰＬ公司的关系是成功的，其中５５％认为“比较成功”，３４％认为“非常成功”，比去年的调查结果提高了６个百分点。
本次调查为受访者设定了５项内容，请他们予以评判。价格，即为３ＰＬ服务支付的费用；产品，３ＰＬ公司提供核心或基础服务的表现及能力；服务，３ＰＬ企业提高服务水平的能力；接近，是否容易与３ＰＬ企业合作；经验，对３ＰＬ公司的整体满意度。根据企业的回答，“服务”被认为是最重要的，其次为“产品”、“接近”、“价格”和“经验”。不过，西欧的企业把“价格”摆在了第二位。
３ＰＬ企业与客户之间要保持协调的关系，关键在于客户的预期是否与３ＰＬ业务模式和关系结构相匹配，客户希望３ＰＬ公司不断扩展能力，改进服务。但根据今年的调查，７９％的客户认为３ＰＬ企业是“资源提供商”，３９％认为是“资源管理者”，只有一半多点的企业认为３ＰＬ公司是“
物流战略家”，其中２３％认为是“分拨战略家”，３１％认为是“运输战略家”。不过，与去年相比，认为３ＰＬ企业是“供应链战略家”的客户比例大幅提高，从去年的３％上升至１５％。
总体而言，作为３ＰＬ的客户，这些受访企业都希望在“诚信”建立以前，对业务拥有足够的管理权。目前，绝大多数客户对战略制定和
物流业务的方向保持着控制权，至少在目前，这种方式有助于供应商与客户间的关系管理。
在与３ＰＬ企业的合作方式选择上，４７％的企业采取成本共担的方式，８％的企业采取的是风险／回报共担。
传统业务的全球化趋势对
物流和供应链管理产生了重大影响。８６％的受访企业认为３ＰＬ供应商应该能够应对全球供应链整合的需求。同时，这些企业承认，全球化也影响了它们所在的行业发展。
由此可以得出两个结论，首先３ＰＬ提供商扩展服务的速度并没有达到客户的预期；其次，如果客户希望获得的服务水平得到提高，并与３ＰＬ保持长期合作，建立伙伴关系是唯一可取的原则。
客户价值框架
本项内容主要侧重客户对于３ＰＬ服务价值的认同程度。３ＰＬ服务价值的衡量与所提供的服务有直接关系，并受到几个因素的共同作用，包括整合程度、地域性、标准化与客户化、价格与价值。北美客户中９０％表示外包是成功的，西欧企业对此认同的比例从去年的８１％降到７７％，亚太企业的认同率为７９％。
３ＰＬ企业是否能应对供应链的各种问题？６８％的北美企业认为３ＰＬ供应商能帮助他们改善供应链，５８％的企业认为３ＰＬ供应商能够提供国际化的供应链解决方案。但在西欧企业中，对此认同的比例不足一半，分别为４７％和４１％。
本次调查要求受访企业对３ＰＬ公司在帮助他们改进供应链方面进行测评，结果表明，由于使用３ＰＬ，客户的
物流成本降低了７％－１０％；西欧、北美企业
物流固定资产分别减少７％和１６％；北美企业的订单周期从９．８天缩短至７．９天，西欧企业从４．７天缩至２．０天；库存方面，北美企业减少了８％，西欧企业减少１３％；北美企业的现金周转时间从２５．６天缩短至１８．３天。
总体看来，通过使用３ＰＬ服务，客户们的财政收益都有了明显改善。
本次调查中，受访企业指出了３ＰＬ企业有待改进的地方。服务承诺兑现是北美和西欧企业最为关心的问题，亚太企业则认为３ＰＬ缺乏战略管理技能。
此外，所提供的服务未能持续改进和提高、全球化能力缺乏也是客户们关心的问题。
战略评估
本次研究发现的３ＰＬ行业存在的重大问题及未来发展趋势：
对部分３ＰＬ核心竞争力的失望。虽然许多３ＰＬ客户对于与服务商的关系表示满意，但多项事例表明，这一领域仍然有待改进。同时，３ＰＬ客户和服务商在达成服务水平协议方面面临的问题也越来越多，这意味着３ＰＬ客户有可能收回外包的业务。
３ＰＬ关系更依赖流程整合及广泛的解决方案。３ＰＬ客户一方面希望与３ＰＬ服务商实现流程的进一步整合，另一方面又希望能与之有所区分，这意味着业务整合往往是被客户优先考虑的，他们希望３ＰＬ供应商能提供更广泛的综合服务。但同时，他们也希望在必要时把业务和伙伴责任区分开来。
信息价值不断提升。供应链成功整合将提升信息价值。３ＰＬ客户和供应商越来越看重数据和程序管理，以及低成本标准信息的提供。
供应链整合的作用日益突出。对供应链整合的需求以及“整合者”的需求，使４ＰＬ模式应运而生。拥有
物流信息、操作经验、供应链整合等多项能力固然重要，但现实是，４ＰＬ模式只会局限于复杂多变的大型供应链中，或者那些大型全球化客户企业中。
３ＰＬ供需双方应当重塑自我。显然，客户希望从３ＰＬ服务中获得更多，这意味着３ＰＬ供需双方有必要重塑自我以成为更具实力的业务伙伴。从长远角度看，３ＰＬ关系能否成功，取决于供需双方能否提高自己的能力和共同的能力。短期内，一些３ＰＬ客户可能会作出回收外包的决定，但从中长期的趋势来看，３ＰＬ企业将会不断改变自己以应对客户的需求。
３ＰＬ服务的全球化。虽然许多３ＰＬ企业宣称自己具备“全球化”能力，但客户们认为３ＰＬ在这方面有待进一步提高。为此，３ＰＬ供应商需要大力提高现有能力。
另一方面，真正的全球化业务模式并不仅限于某一家或几家３ＰＬ企业能力的扩展，而应成为整个３ＰＬ行业的一项核心竞争力。
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