2004年，外国
物流企业所面临的一个核心问题是“应该采用什么样的运营模式”：是建立全资子公司，还是合资公司？按照中国加入世贸组织的协定：到2005年年底，中国应修改相关法规，取消对外商投资
物流企业所有权的限制。因此，届时是否建立合资公司将成为一个商业决定，而不必考虑法规限制。
今天，我想和大家分享一下选择
物流合资公司中国合作伙伴的思考。了解外国
物流企业的思考方式并确定评估外国合作伙伴的流程，或许将帮助您们在与外国企业建立合作关系时提供一些指导。
需要强调的是：一些外国
物流企业已经决定采取全资子公司的形式。瑞士的K&N(Kuehne & Nagel)公司通过两种途径确立了市场地位：首先是在中国18个沿海城市建立起了代表处网络；其次是利用与胜科
物流(SembCorp Logistics)的交叉持股关系，通过新科安达(ST Anda)加强在中国市场的渗透。通过内地与香港的CEPA合作，K&N已经获得了在2005年年底全面开放之前建立全资子公司的许可，并在2004年4月获得了交通部的甲级许可。以在上海宝山和外高桥的两个
物流中心为基础，K&N还计划在内地如武汉、成都以及长春开设新的办事处和配送中心。这表明K&N将大量投资，从而实现迅速扩大市场覆盖并获得竞争优势的目标。
然而，并不是所有的外国
物流企业都有足够的经验或承担风险的意愿来设立全资子公司。一些企业更倾向于寻找中国合作伙伴建立合资公司的方式，更快速、更简洁地进入市场。但是寻找、评估合作伙伴以及与之进行谈判，在世界上任何地方都是很复杂的过程。在中国，由于市场瞬息万变以及中外企业在寻求合作伙伴问题上的文化差异，这个过程尤其具有挑战性。
合资图什么？
外国
物流企业在中国建立合资公司，通常会希望中国合作伙伴能够带来以下方面的优势：
● 整体上更为快速地进入市场
● 与地方政府和中央政府的关系
● 在中国的网络能力
● 在中国的客户关系
● 人才
同样，外国合作伙伴通常会希望在以下几方面做出贡献， 以期和中国企业相辅相成：
● 整合的
物流解决方案
● 对某一具体行业领域的深入了解
● 国际网络能力
● 跨国公司客户关系
● 管理技巧
谁将携手洋
物流？
美世常常应一些外国企业的要求，帮助发现中方合作伙伴并对之进行评估。在对大量中国企业进行筛选后，我们会对少数入围企业进行详细评估。我们在评估入围企业是否适合与外方建立合资公司的过程中，主要关注以下五个方面。
一、合作方资质
我们通常采用四个标准：
组织效能： 不同的中国
物流企业，其组织结构差别迥异。一些企业采用分散式结构，各地区子公司占主导地位；而其它一些企业的总部则对大客户关系、解决方案设计及服务定价等实施更为集中化的控制，这些企业能够对网络有明确的控制，并更便于提供整合解决方案。
管理团队素质：在一些中国企业，管理权力高度集中，控制在一个领导人手中；而在其它一些企业中则存在着范围更广、更深的管理模式。我们对中国企业内部所有重要经理人的教育背景也是非常关注的。
市场声誉：我们通过货主和行业专家了解情况，将候选合作企业与其它中国
物流企业从服务质量以及行业道德标准的角度进行比较。
财务优势： 这一点不但从对合资企业初期投资角度来看非常重要，而且从长期合作过程中对合资公司持续投资以保证业务增长来看也非常重要。如果合作企业有母公司，那么我们还需要密切关注其母公司的优势及其对子公司的承诺。
二、网络能力
我们将该条标准分为以下几个方面：
产品和服务的广度和深度/网络覆盖： 对于外国
物流企业来说，能够获得合作方在国内市场的网络至关重要。进入中国市场的外国
物流企业很难自行建立起国内网络，尤其是在中国的内地。因此，我们会花费大量时间，参观合作方在国内网络的设备，确认其网络覆盖程度。
设备/管理质量： 通过参观国内网络中具有代表性的设备，如仓储设备和地区配送中心(RDC)，我们将对服务质量以及设备的管理和运营状况进行评估。
供应商管理质量：我们将了解中国第三方
物流行业在管理运输和仓储服务提供商方面的经验，这对于合资公司的未来发展是至关重要的。
三、关系网
外国企业希望中方合作者能够带来政府关系和客户关系。
政府关系： 外国企业非常重视中方合作者与中央政府及地方政府的关系，不仅仅因为这能够促进政府对合资项目的初期审批，而且因为政府关系能够确保合资公司在未来能够继续获得必要的运营许可，尤其是在运输方面。
客户网络的广度和深度：尽管外国企业可能与跨国企业货主之间已经有良好的关系，它仍然也很注重中方合作者所能带来的本地客户关系。这也能够帮助合资项目在初期获得更多收入。然而，由于定价和关系等考虑，把中国企业的客户关系转移到合资公司具有一定的挑战性。
在某一行业领域内的客户群覆盖：中国面临着向行业专业化发展的趋势。中方合作者在高科技、汽车或消费产品等具体行业领域内的优势具有重大价值。
四、战略吻合度
如果双方之间缺乏战略一致性，那么将很难成立合资公司。这条标准可以总结为以下三方面：
愿景和承诺：中方在成立合资公司事宜上与外方是否愿景相同，双方是否真正地承诺全力合作。
第三方
物流战略一致性：中方合作伙伴在客户选择、价值定位以及增长途径等方面，是否与外国企业有共同的战略目标？
对于合作关系的观点： 中方是否对合作关系有长期展望？合作关系是否平等？这是一个双赢的合作关系，还是中方企业想利用这个机会向外方企业学习经验然后独立运营？
五、达成一致的可能性
如果中方企业不能高度符合这条标准，那么其它方面的标准都无异于空谈。这个问题就是：“交易是否能够达成？”
股份结构的公开：这是一个较难的问题，需要在早期明确。强大的中国企业通常很难放弃多数股权。
运营控制的公开：在运营层面上，双方应该在合作早期明确某些重要职位如总经理、财务总监等应由哪方人员担任？这些职位的确定可以体现出持股情况，但也可以有例外。
业务范围的灵活性以及对独家性的承诺： 有时，一些实力强大的中方企业可能会被要求将某一领域的业务放到合资公司中并承诺不会在合资公司外继续发展该领域业务。这意味着，为了获得长期利益，不得不以一定的短期利益作为牺牲。
以夷人之道度夷！
综上所述，从2005年开始，一些实力强大的外国
物流企业将会以全资子公司的形式进入中国市场；尽管政策法规会有所放松，但一些企业还会寻求中方合作者，来帮助它们迅速、高效地进入市场。
我们看到，这些希望成立合资公司的外国企业已经意识到了做好充分准备工作的重要性，以及对中方候选合作伙伴进行全面评估的重要意义。当中国企业需要对外国合作伙伴进行评估并建立合资企业的时候，可以使用相同的分析技巧，建立更为成功的合资企业，使双方获得收益。
(本文作者系美世管理顾问公司中国区总裁)
