什么是供应链？为什么在世纪之交，供应链管理受到如此广泛的关注？
简单来说，供应链包含了那些与转移货物从原材料阶段直到最终用户的相关联的所有活动，它包括供应来源与采办、产品设计、生产计划、物料处理、订货处理、存货管理、运输、仓储和顾客服务等。重要的是，它也包含了对供应链成员之间沟通的非常必要的信息系统。因而，成功的供应链管理把所有这些活动协调与整合为一个无缝的过程。它包含并联系着链中的不同成员，除了组织内的部门，这些成员还包括供应商、分销商、运输业者、3PL（第三方
物流）公司和信息系统提供商。
如何战略性地看待供应链，并进行相应地供应链管理实施与运作呢？为此，企业管理者需要对下述方面及问题作出正确的认识和思考。
1、供应链管理带给企业的挑战
当我们迈进21世纪的时候，显而易见的事实是：供应链管理不是未来的波浪，它是海啸，将吞没阻挡其前进的各种企图--对变化的顾客需求反应迟缓、盲目地把产品推向市场、积聚存货、继续有纸化的商品贸易。
世界级的供应链领导者展示了某些共同的特征。例如，他们积极地关注实际的顾客需求，而不是对可能畅销或销售较慢的市场产品施加压力。由此，这些领导者将原材料、成品和被包装的物料的流动减少到最低限度，从而降低了贯穿于供应链中的存货保持成本。事实证明，供应链可以成为沃尔玛、戴尔计算机等市场领导者的有力的竞争武器。研究发现，供应链管理良好的公司通常在降低运营成本、提高资产利用率和压缩订货周期时间方面表现出众。
技术也是重要的供应链管理手段。复杂精细的制造、仓储和运输系统正帮助供应链成员在整个通道中整合他们的作业。卫星通讯技术现在能够对原材料和成品从来源到最终用户移动的过程进行跟踪。先进的计划与进度管理系统使企业的生产和实际的消费需求更紧密地吻合。
供应链专业人员在这些迅速显现的环境中，必须深刻领会企业使命并知道供应链怎样能够帮助实现该使命。他们需要对组织内部以及外部贸易伙伴进行供应链活动的协调。也许其中更为重要的是，他们必须和顾客更加密切。可以毫不夸张的说，供应链开始并终止于顾客。知道顾客想要什么、什么时候想要，然后快速地交货，这就是供应链管理的核心所在，它是企业面对的一项真正的挑战。
2、采购在供应链中占据重要地位
采购人员在任何企业中都承担着一项重要职责--花钱。这种事实使得采购人员对企业的成败起着关键作用，特别是因为企业花在外部的货物和服务上的费用占了近2/3的销售收入。另外，采购职能部门处于企业和供应商连接的界面。由于制造企业调整并集中自身的"核心能力"，他们在某些特定的专业技术领域开始更多地依靠供应商。今天，产业竞争的特征不再是企业与企业，或者说产品与产品，而是供应链和其他供应链的竞争。一个软弱无力的链接可能破坏整条链的竞争力。
在当今企业比过去更加依赖供应商的经营环境中，采购专业人员的一项重要任务是负责选择供应商。但是，供应商选择只是开端，此后，采购职能部门要和供应商谈判合同的条款与条件；和重要的供应商建立长期密切的联盟；担当供应商和其他内部部门之间的联络；和供应商在质量提高、成本降低以及新产品开发计划上紧密合作；帮助供应商发展他们自己的供应商群体；搜寻产业界中可以给供应链带来额外价值的新供应商。
在过去的几年中，制造企业增加了对"外筹"的利用，即使用外部的专家完成先前由内部进行的工作。采购职能常常涉足为设计、制造、
物流等典型部门选择活动外筹的供应商。
现在的采购专业人员也深深地卷入到产品设计和开发工作中。多数制造业，特别是汽车业和其他OEM市场的厂商发现，若在产品设计和开发过程的最初阶段，采购让重要的供应商参与进来，制造成本可以做到更小、产品质量更高、新产品进入市场的速度更快。
采购专业人员同样和分销商密切合作，通过把分销商整合到其顾客的日常作业中，使整个供应链实现一体化。过去，分销商仅仅储存原材料和产品，直到顾客需要时，向他们发送，几乎没有什么价值附加到产品上，也很少想到与那些顾客整合业务流程和信息系统。今天，分销商和顾客的企业的采购专业人员非常紧密地合作，增加真正的价值到产品中，并以总成本最低和最具创见性的方式管理业务。一些分销商甚至安排人员到顾客工厂的一线，在那里，由这些人员接管存货管理和订货。此外，企业正外筹对他们来说非核心的能力--存货管理，交给在该方面是专家的外部组织。
采购专业人员也处在实施基于Internet的电子商务系统的前线。www在交易的处理上提供了理想的系统，所有产业的采购部门正迅速地研究与实施复杂的系统，已保证他们在网络上执行任一与采购相关的活动。
总之，采购专业人员对供应链的效率很重要，因为选择供应商并开发与供应商共有的利益关系是采购的工作。没有优良的供应商，没有出色的采购，也就没有能够在今天的产业市场中成功竞争的供应链。
3、战略性地管理供应来源，以降低拥有物料和服务的总成本
制造商在想方设法降低物料采购价格之时，往往没有注意培养和供应商的良好关系。如一位总经理说的："最好的供应方法是利用尽量多的供应商，使他们彼此为合同份额及利益争斗，那样你就可以得到最有利的价格。"这体现了"鹬蚌相争、渔翁得利"的传统思想。
优秀的供应链管理需要更有见识的思想方法，正如某些制造商认识到："实际上，供应商的成本也是我们的成本。如果在30天足够的情况下强迫供应商预备90天的交付物料，由于该存货增加了他们的成本构成，其成本将附加到供应商的价格中后转移至我们手中。"
在制造商应对供应商提出较高要求的同时，他们也应明白，为了降低市场价格和增加利润，伙伴们必须共担减少整个供应链成本的目标，该思想的必然结果是利益共享机制。一些企业对这一积极思想的准备不够，因为他们缺少基本的先决条件，也就是对他们所有的商品成本，不仅仅是直接的物料，也有维护、修理和作业用品，以及花在日常事务、差旅、办公设备和其它各项工作上的费用的充分了解。要确定最佳方式来获得企业购买的每种物料和服务，这种基于对事实的了解是基础。
制造商根据其对市场地位和行业结构的认识，可以考虑如何对待供应商--征求短期的竞争招标、建立长期的合同与战略供应商关系、外筹或垂直整合。优良的供应链管理需要创造性和灵活性。例如，对于许多业务部门都各自定购所需的纸板箱的制造商来说，创造性意味着集中采购，利用较少的、更有效的供应商，并减少在质量检验等流程上的多余工作；对于许多小制造商，创造性意味着通过与大客户车辆向市场运送产品，来降低运输成本。
4、产品区别接近顾客并加快其在供应链中的转变
制造商的生产目标往往以成品需求预测为基础，并备有存货来弥补预测的失误。虽然传统生产方式可以通过准备时间的降低、单元制造和JIT技术，在削减成本上得到改观，但是，很多企业正发展非常规的战略，如大规模定制所具有的巨大潜力。例如，致力于有效率地满足单个顾客需要的制造商通过大规模定制之类的战略正发现延期的价值。他们把产品区别推迟到可能的最后时刻，从而克服了被一位美容保健品仓库经理描述的问题："随着主要零售商对包装类型需求的增加，我们的存货单元数量急剧上升。我们常常会碰到给零售商像沃尔马对库存品中某种除了包装之外其它都一样品类的订货作出答复，有时，我们甚至撕开箱子并人工重新包装！"
例如，某计算机硬件制造商通过确定一个产品的标准基架或基础样式与众多存货单元的转换点，解决了该问题。当产品基架不得不包装成十几种样式来满足特定的顾客需求时，这个点出现。制造商进一步断定，虽然十几种存货单元的需求不稳定的多，但这些产品基架的总需求是相对稳定并容易预测的。因此，解决方案是：在工厂制造产品基架，而在顾客的订货周期内，在配送中心进行包装。这种策略通过降低半数以上的存货量，提高了资金利用率。
为向顾客迅速交货，延期通过在顾客附近使一个产品最后成形，带来了一些意想不到的供应链效率。最初的工厂可以生产基础样式的产品，运送到顾客附近的设施，在那里最后的"成形"。根据对每个顾客定单的快速反应来添加。这削减了总的存货量，同时产品基础样式在大量生产时是便宜的。此外，高价值的成品只是按照顾客订单生产并立即装运，因而他们处于存货的时间短暂，加上顾客得到更快的回应，更有可能收到订单要求的所有货物。
JIT产品区别的关键是找到制造流程中的影响点，在该点，产品不变地形成为满足个别需求的样式，并对诸如延期、模块化设计或制造流程的调整之类可以增加柔性的选择进行评价。此外，真正认识到时间就是金钱，制造商必须向周期时间挑战：影响点能否被推进到接近实际需求，使制造商对显现中的顾客需求的反应具有最大柔性？许多制造商通过沿供应链压缩提前期，并加快从原材料到按顾客需要定制的最终产品的转化，对市场信号的反应能力增强。该方法提高了他们的柔性，以使产品成形决策更接近于需求发生的时刻。
例如，吉列公司在其剃刀刀片业务中应用延期策略。刀片的基础样式将继续在它目前的两个高技术工厂进行生产，但是，包装作业转移到地区配送中心。包装将按订单进行。这使标签特征能够针对每个零售商定制。而且，吉列公司可以正确地满足零售商所希望的每个包装的刀片数量，而不会出现不恰当的数量造成的多余包装的浪费。该方案完全实施后，公司预计成品存货量会减少50%。
苹果电脑公司经常提到在销售旺季PC机的缺货问题。由于预测需求的错误，加上供应商无力在18周之内交付定制的驱动器和芯片，使苹果公司对顾客需求产生的变化无法更快地调整。为了解决这些问题，苹果公司重新设计了PC机，以利用有效短提前期、更可得的标准零部件。
这篇文章中提及的企业只是许多通过加强供应链的管理而提高了顾客满意度和收益率的企业的一部分。当这些企业进行了各种各样的创先举措的同时，也都认识到需要贯穿供应链来整合活动，由此提高资产利用和降低成本，创造价格优势，吸引和保持顾客需要。而且，这些企业认识到了解并满足不同顾客需要的重要性。这种产品和服务的定制提高了供应链的效益，并以赢得顾客忠诚，这一忠诚转化为利润。施乐公司发现，感到满意的顾客在随后的18个月中购买其他的施乐产品比不满意的顾客可能要多六次。
