计算机技术的飞速发展推动国内企业生产制造水平达到了前所未有的高度，然而仍有将近75%的企业认为它们的业绩水平处于行业平均水平之下，普遍缺乏市场竞争力。究其原因，乃是企业在供应链上耗资巨大，却又无法有效管理庞大的贯穿供应链的物资、资金和信息流向，提高全线工作效率并控制成本所致，对供应链的管理失控进而会直接影响到企业利润的提升。
全程供应链的竞争优势
很显然，供应链系统的健全和高效与否已关系到整个企业竞争能力的高低。国内许多跨地区、跨行业经营的大型集团企业，它们的销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部之间，从上游供货商、生产商、仓储、运输到下游专卖店、销售分公司的信息传递问题却没有得到很好的解决。换言之它们的信息化只实现于单个“点”，而没有带动整个供应链“链条”。而供应链信息传递滞后导致的直接结果即数据缺乏准确性和及时性，企业对市场缺乏有效了解，同时决策也受到了严重影响。
于是，一方面原有的销售渠道会逐步流失到其他公司以维持自身发展；另一方面，日益激烈的市场竞争将使商品价格越来越低，毛利不断下降，而即使价格降到极限，可能还是很难将竞争对手甩在后面。如果不能及时、高效地汇总、分析并交流来自各方面的需求信息，实现企业或集团的统一采购、统一组织生产、统一
物流配送和统一组织销售等，企业将无法从整体上有效地控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等
物流环节的效率和成本。
双汇集团的信息化在初始阶段遇到的也正是这些问题，所幸的是这些问题使得双汇对自身原有的供应链系统进行了重新检验，根据集团不同阶段的发展需要，开发实施了一系列信息化管理系统，其中尤为供应链管理、连锁配送管理、
物流管理和财务管理系统等应用效果极为突出。以双汇（SW）工业供应链管理系统为例，这是一套基于
物流、资金流和信息流管理的体系，将企业内部的采购、生产、库存、运输、销售以及客户与供应商、各节点企业之间的各种业务形成了统一的功能管理，建立了集成化的供应链管理体系。同时，系统能够与其他软件产品无缝链接，帮助企业全面掌握财务、业务、生产等全方位的信息，为企业快速、持续发展提供了有力的帮助。
事实证明，双汇集团信息化以后，确实达到了有效采购、降低库存、及时了解供应商价格和客户信息，合理安排商品的流向和种类，最大限度提高企业的工作效率和经营效益的效果。集团总部实现了及时了解各地的实时库存，并能根据库存由系统自动生成订单，制定符合市场需求的生产计划；同时通过大宗采购、统一配送降低了采购和流通成本，从源头上控制了一些以前经常发生的财务问题，使集团的信息化投入得到了巨大的回报，从而为集团在供应链中获得最大利润、全面提升企业竞争优势提供了强有力的保障。
这些都说明流通企业在采用全程供应链后确实可以增加竞争优势。现在有一种说法，认为实施全程供应链的花销太大，认为相当多的流通企业没必要实施全程供应链，相信对于着眼于未来发展的流通企业，这种提法只能是规模较小或是资金紧张时的一种权宜之计。因为在流通业中，买方不会因卖方的进价高而认可卖方的商品以高价出售，你不实施全程供应链，你的对手会实施。双汇连锁店的扩张速度就最能说明问题。
构建协作型供应链
要最大限度地发挥供应链的作用，就不能只注重全程，还要注重供应链的协作。
早期的供应链作为制造业的一个内部过程，其主要功能即把从外部采购的原材料，通过生产过程转化为产品并进行销售等活动，最终由各级批发商或零售商传递给用户。这就使每个企业都有各自的供应链流程，而这些独立运作的流程往往造成了企业间的目标冲突。
随着信息技术的迅速发展和广泛应用，企业的“内部”供应链流程开始逐步向外扩充。时至今日，供应链管理已涵盖了由原材料供应商到分销配送商直至最终消费者间物资、信息和资金流动的管理过程，将企业内部价值链延伸到整个生存共同体，以厂商为中心，协同上游供货商和下游流通销售渠道，涉及到供应商管理、采购管理、库存管理、定货管理、信息管理、渠道管理和客户管理等多个环节。具体而言，在这样一个供应链上每个企业不再是孤立的，它需要与供应链上其他的上、下游企业缔结多种业务关系。针对上游供应链方面，企业需要与供应商结成长期、稳固的伙伴关系，从而保证以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利；对下游供应链方面，企业为使自己的产品和服务赢得较大的市场、较多的客户，非常重视这方面的管理，希望更好地开拓市场、提高客户忠诚度，争取新客户并维护老客户。
可见，企业间的竞争或合作已由内部资源的竞合上升为整个供应链管理体系的对比与合作。新的供应链管理将使各流程与环节之间的协作关系进一步加强，信息和资源全面共享，从而打破原有的企业间的界限，通过建立新的商业系统和流程，与更多合作伙伴实现紧密的协作，使整条供应链更加灵活可靠、反应快捷，并推动企业灵动、高效地运转。因此对于企业来说，应用领先的供应链管理思想和方案，建立一套完善的供应链管理系统将越来越重要。
目前，国内已有多家大型企业或集团企业正在全面实施新的供应链管理理念和产品，并为企业带来可观的收益。他们通过全面应用基于
物流、资金流和信息流的管理体系，将企业内部的采购、生产、库存、运输、销售以及客户与供应商、各节点企业之间的各种业务形成统一的功能管理，建立了集成化的供应链管理体系；并且，通过供应链管理系统与其他软件产品的无缝链接，企业实现了实时掌握财务、业务、生产等全方位的信息，达到了整体化、高效化和最优的发展。
双汇集团近两年全面实施双汇软件SW大型管理软件系列，实现了有效的成本控制和工作效率的大幅提升。通过供应链管理系统，从供应商、制造商到仓库和商店等都实现了基于互联网的信息共享。通过信息实时共享，企业一改过去计划生产的方式，各环节都可通过手机、电脑、电话等下定单，在供应链上的所有结点都可通过系统看到各分支机构的实时库存以及新的定单，自动生成各项清单，大大减少了库存积压，缩短了交货、配送等的周期，出错率也由1.6％下降到0.04%以下，达到了更好的协作和运行，进而为集团在全国大规模发展，实现大
物流、大配送提供了有力的保证。双汇集团之所以成功，很大程度在于在实施供应链的过程中，重视了供应链的协作。
对许多跨地区经营的大型流通企业而言，要实现这种协作性，就要让最偏僻的门店也能实现信息化。对于商品零售业的信息化，大多数老板都会有这样的体会——好是好，就是太劳神费力了，买软件、买硬件、做集成、搞培训……实在太累。充其量，只能在中心地域搞一搞，摊子铺大了，就不行了。实际上，不能让流通企业整体实现信息化，就既没做到全程，也没做到协作。前期的努力就都白费了。许多企业实施供应链失败的原因就在于此。
因此，对流通企业而言，首要的是要能认清实施供应链而带来的竞争优势的提高，其次是要在实施过程中突出供应链全程、协作的特点。
作者简介：刘小兵先生为国内知名的信息化专家。曾任职于IBM、加拿大北电网络等大公司，现为双汇软件公司总裁，对流通企业的信息化有着独到的见解。
