供应链（Supply Chain）协同管理模式研究（图）

顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。合作强度不同，采用不同的经营模式。文章介绍了几种不同的战略模式。

引言

就在很多公司正大张旗鼓地实行电子采购，并将其作为公司新的供应链模式时，需要提醒大家，千万要将新技术与战略定位区别开来。电子采购说到底是一种新的技术，或者说是一种新的工具，一旦企业将其作为一种战略，这个企业就会面临新的危机。

当然，有一些公司通过电子采购取得了巨大的成就。比如，通用电器公司的"eBuy"项目在运行的前六个月中，就为整个公司削减采购成本4亿美元。Ingram微电子公司通过将定单和和完成作业搬至一个贸易网络，节约了数百万美元，并且大幅降低了错误的发生和处理手工交易所需的资源。

然而，必须要看到的是，这两家公司在各自的市场上均占主导地位，它们能够创造电子采购赖以生存的市场流动性。而且更为最重要的是，通用电器和Ingram战略性地使用电子采购，而不是将电子采购作为公司的战略。

那么，什么是使电子采购行之有效的战略呢？是协同采购。

根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。只有当一个公司发展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平,就像通用电器和Ingram所表现的那样。


为在协同采购上获得成功，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。合作强度不同，采用不同的经营模式。此外，还有两种合作模式低回报模式和复合模式，不过鉴于这两种模式有明显的缺陷，并不被看好。

1战略伙伴模式

这种模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。很多时候，战略伙伴模式适用于涉及专利技术的单一资源关系。由于合作双方投资额巨大，导致转型成本高昂。为支持这一合作关系，需要在采用先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资。有时，战略伙伴需建立客户化业务流程和IT基础设施以支持合作关系。

战略伙伴模式常用于采购关键的元器件，如主板、CPU、合同制造服务和主要部件。有一家电子设备制造商从单一供应商处采购集成电路。鉴于集成电路的生产特性，最大化利用产能和最小占有库存是保持低成本的关键因素。

这两家公司都认为，彼此紧密整合是使双方利润最大化的关键。整合的层次通过长期合约和协同计划得以实现。该合约要求两家公司确保建立战略伙伴关系所需的投资，以及建立对协同计划至关重要的IT基础设施。

一旦合同生效，合作双方投资数百万美元共同实施提前计划系统和一体化应用。基于对双方生产环境的约束，制造商能够与供应伙伴协同进行计划决策。这极大地缩短了计划时间，计划频率由月计划发展为周计划，极大地提高了产能利用和产出，从而节约了合作双方的成本。

2重要伙伴模式

这一模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作，包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。持续地对合作伙伴进行评估，并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较，共同投资决策注重在合作关系的短期效益，如投资回报的计算等。重要伙伴模式通常用于购买电源、机箱、外设、包装、工具和塑料或钢元件。

有一家半导体设备制造商从三个不同的供应商处采购定制生产的元器件。为很好地控制供应伙伴，该制造商建立了两套独特的业务流程和IT基础设施。其一是为迅速递交和接受某一具体定单的、单一的、基于网络的RFQ流程。IT基础设施包括电子邮件通知和工作流程管理功能，以保证RFQ的迅速执行。其二，该制造商建立了绩效管理网站，以跟踪不同制造商的历史绩效水平。

该业务流程和IT基础设施使制造商能够根据低成本和以往绩效水平这二者的综合考评，选择供应伙伴。这家制造企业取得的成果是显著的，供应商的整体送货成绩提高了20%，同时，物料获得总成本降低了15%。

3大众市场模式

大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采用这一模式的公司拥有很个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。通常，大众市场模式适用于采购那些简单的结合件、经营和工厂维护供应和配合药品助剂。

有一家知名的计算机制造商，它在间接物料上的花费达数十亿美元。这些采购由跨地区的多个部门完成。该公司认识到这种现状后，与几家供应商共同建立一份电子目录和逆向拍卖功能。

电子目录使公司能够集中采购，在与供应伙伴交易中增强其采购能力。该目录还帮助公司通过定单输入和审批的自动化，节约时间并减少交易成本。由于获得成本最低，这种集中采购带来了数百万美元的成本节约。

4复合模式

该模式用于管理与多家供应伙伴的深层协作关系。复合模式需要大量的财务费用，并要在管理所有关系的人员上进行大量投资。多数情况下，该合作关系的层次过于复杂，而且资源密集，难以成功实行或保持。

迄今为止，这一模式的成功案例并不多见。其中一个案例是某家交易网站，它为多家汽车制造商及其供应商提供服务，但这类交易市场往往投资巨大但收效甚微。这些交易网站看起来与几十万家供应商通过一个通用结构的互联网门户相连接，节约物料获得的时间、成本和劳动力。但这只是一个虚拟的门户，企业在与"电子市场"这样的B2B交易网站合作时，应备加谨慎。

5低回报模式

这一模式需要与为数不多的供应伙伴进行有限的合作，大致反映了战略外包的现状。这种低回报模式可以被描绘为80年代末到90年代初主要战略伙伴行动的结果。

许多公司将其总采购支出细分为很多类别，然后减少每一类的供应商数量。通过与少数供应商的合作，整合他们的采购能力，这使他们在价格谈判中能够运用采购能力作为谈判的筹码。一般的，价格谈判是供应商关系管理的重要内容。

在低回报模式中，所采用的帕累托(Pareto)组合和相关的供应商数量是两个关键点。如果20%的供应商代表80%的支出，如果供应方采购方存在长期的协议。但并无协作业务和IT基础设施作为支持，这就是一个典型的低回报模式。当然，采用这种模式的采购经理会说："我们获得了最优的价格。"

表面看，这种"最优价格"也许和我们定义的"低回报模式"是矛盾的，但事实上，这种"最优的价格"仅指物料获得成本最优，而非供应链整体成本。只有与战略供应伙伴合作，建立协作流程和IT基础设施才能降低供应链的总成本。

6适当的技术

在投资于任何一项供应链管理技术之前，搞清IT解决方案市场的发展非常重要。经营应用、数据安全、进入速度和无线通信的发展扩大了进一步集成供应伙伴的机会。对经营应用的关注具有特别的意义，因为这是财务投资的重头所在。

八十年代末，诸如财务、人力资源和物料资源计划系统占据主导。九十年代初，企业资源计划(ERP)系统浮出水面，该系统集成公司资源的多个领域。然而，ERP系统与客户关系管理、产品数据管理和计划，在功能上仍有很大差距。九十年代中期，Agile、i2科技和Siebel等公司一直致力于缩小这些功能差距。

九十年代末，基于互联网的功能呈现生机，电子商务、B2B粉墨登场，这些应用最初集中于整合多个实体的采购活动。通过描绘这些应用的演变，在X轴列出主要业务流程，Y轴代表集成水平，很容易看出功能方面还存有哪些差距。这些差距是多数应用软件供应商开发和并购活动的主要内容。绝大多数应用软件供应商都在拓展产品功能，以集成多个公司的主要业务流程。

没有哪个应用组合已经完成了集成多个伙伴和他们相关业务流程的全部功能。选择解决方案的时候必须记住这一点，因为对伙伴和业务流程的集成要求相当普遍。此外，理解业务合作模式的性质和特点，以及成功实施该模式所需的技术也很重要。

当今，管理水平优秀的公司采用电子采购工具从竞争对手那里赢得市场份额，它们在最擅长的领域运用这些工具：缩短作业时间，更好地进行供应链管理，减少对人工干预的依赖，只在系统发出报警时使用人工采购作业报警、物料紧缺报警等。

成功的电子采购活动持续在可控范围内进行变革，循序渐进地获得成功，这种成功能够通过时间和成本节省进行衡量。