解密中国IT供应链（Supply Chain）竞争力（多图）

本报告以首届中国电脑商500强评选过程中搜集的数据为基础，辅以CPWResearch其他调研项目积累的数据，对国内IT供应链的现实状况和发展趋势进行了系统分析，首次提出并全面阐释了IT供应链竞争力的概念。

本报告共有两部分：第一部分是对供应链各环节（供应商、分销商、集成服务商）的竞争力进行分析；第二部分举例阐释供应链竞争力的计算模型和衍生内涵。适值首届中国电脑商年会隆重召开，谨以此报告作为一份薄礼献给业界同仁。

供应链各环节竞争力分析

供应商竞争力分析

从规模上看，尚未形成集团军作战优势

从CPW公布的首届中国电脑商500强之供应商100强，我们可以看出国内100家最大的IT供应商年营业额分布在1亿元到209亿元人民币的区间里，最高值为联想集团有限公司的208.61亿元。100家供应商的年营业额总和约为1800亿元，与国内IT市场规模相当。其中，有销售额统计的88家公司的平均营业额为20.1亿元，而100家公司的平均营业额约为18亿元，中位数为6亿元。

从100强营业额分布图（图一）可以看出，年营业额超过50亿元的供应商只有10家，其中有6家为国外厂商在中国的子公司，而国内厂商只有联想、浪潮、方正和长城入围。这些国内厂商的销售区域基本上局限在国内，他们整体的规模显然难以同惠普、IBM、Dell、思科等国外大厂商相比。更让人忧虑的是，在他们的背后出现了一个断裂层：年营业额在30亿至50亿元的供应商数量极少。这显示出我国IT企业在向规模化方向发展方面，还没有形成集团军作战的优势。



业务集中度高，但存在分散隐患

通过对100强供应商主营业务收入占总体业务比例的分布情况进行调研，我们发现绝大多数供应商的主营业务都能够占到公司总营业额的70％以上。其中，主营业务占整体业务70％～90％的厂商为24.14%，主营业务占整体业务90％～100％的厂商的比例高达65.52%，这两部分的总和为100强供应商的89.66%。这个数字说明大多数供应商的经营状况比较稳定，发展方向并不凌乱，能够有目的性地进行相关业务领域的开拓。

但是，随着IT行业竞争烈度的加剧，我们看到，不少供应商，尤其是国内的供应商正在寻求新的业务增长点。比如联想在移动通讯、网络产品制造等方面增加投入；方正科技向消费类IT产品市场进军；TCL拓展笔记本电脑产品线；实达电脑生产网络产品等。制定多元化发展战略已经成为国内厂商的一种趋势，当然目前其多元化的范围仍然限制在IT行业内，属于“相关多元化”。这种多元化可以在一定程度上缓解企业在某些产品线上的竞争压力，但是也会导致企业精力的分散，不能够集中优势兵力在自己的优势行业，形成核心竞争力。这种现象如果长期发展下去，会使国内综合性厂商的数量，大大超过国际厂商。某些供应商产品线的长度甚至超过IBM、HP等，而其生产规模则要小得多，这对其长期稳定发展是一个潜在的隐患。

服务能力仍有待提升

为了能准确地显示供应商100强的各项能力，CPWResearch对他们进行五个方面的打分。这五方面是服务能力、盈利水平、合作黏度、发展潜力、商业信誉，满分是5分，具体打分情况参见本报2002年12月9日特刊中的首届中国电脑商500强之供应商100强榜单。

从打分的结果来看，除了商业信誉被作为入围的否决因素而都获得5分以外，其他几项的平均分都在4.1至4.3之间，总体上处于良好状态——其中，服务能力的平均得分最低，为4.14分。获得全部五个项目满分的只有惠普一家公司，在服务方面获得5分的只有五家公司，这一方面表明服务是最难做到完美的，另一方面也表明在服务方面还有很大的潜力可挖。其他三个项目则表现出了较大的差别，各厂商的情况都不尽相同。

尽管商业信誉作为否决因素，在入选100强供应商中难以看出差距。但是，提升商业信誉仍然是国内供应商（包括在国内的跨国公司）未来一段时间应该着重考虑的问题。商业信誉问题不仅表现在财务欺诈上，也表现在某些供应商随意削减和改变产品线，从而导致合作伙伴和用户在升级和维修等方面遇到困难。在收购与兼并过程中，是否考虑合作伙伴和用户的利益，也是对厂商商业信誉的一种考验。

供应商核心竞争力指数

为了更直观地反映供应商的整体实力，我们推出了一个综合评价指标——供应商核心竞争力指数，将营业额、服务能力、盈利水平、合作黏度、发展潜力、商业信誉等项指标统筹考虑，推出了相应的计算模型：

供应商核心竞争力=（30%服务能力+30%合作黏度+20%盈利水平+10%营业额+10%发展潜力）×商业信誉

注：设定最高分值的指数为100，余者以此类推。

为了使营业额能与其他指标等量齐观，我们将其换算成0.5～5的分值：营业额大于100亿元的为5分，营业额大于50亿元而小于100亿元的为4.5分，大于40亿元而小于50亿元的为4分，大于30亿元而小于40亿元的为3.5分，大于10亿元而小于30亿元的为3分，大于5亿元而小于10亿元的为2.5分，大于4亿元而小于5亿元的为2分，大于3亿元而小于4亿元为1.5，大于2亿元而小于3亿元为1，大于1亿元而小于2亿元为0.5。（以下分销商和集成服务商的营业额也作类似处理）

在供应商核心竞争力的计算模型中，显然更强调服务能力和合作黏度在竞争力构成中的重要地位。我们认为：服务能力的高低将决定供应商能否持续、长久地赢得用户之心，而合作黏度的强弱则是供应商整合上下游资源、实现可持续发展的重要根基；盈利水平的权重大于营业额，主要原因是整个IT产业的利润导向大有压过市场占有率导向之势；商业信誉之所以与其他几项是相乘的关系，是因为其具有“一票否决”的效力——如果某家企业的商业信誉存在严重问题（得分为零甚至负数），即使它在其他各项指标中得分较高，也无法摆脱衰败的命运（在分销商和集成服务商核心竞争力的计算模型中，商业信誉也是“否决条款”）。

通过将供应商100强的相关数值代入计算，我们发现：

由于在供应商核心竞争力的计算模型中，服务能力和合作黏度的权重较高，因此在营业额相差不大的情况下，服务能力和合作黏度得分较高的企业在核心竞争力排行榜中的位置有了不同程度的提升；即使在营业额相差较大的情况下，在服务能力和合作黏度方面表现非常突出的企业也可以实现“惊人的一跳”。采用新的计算模型后，供应商100强排名的变化情况参见图二、图三。






Oracle、SAP、用友等以解决方案和服务为生命线的软件企业，排名都比原来有大幅提升，上升幅度分别为26名、28名、45名；北大方正、清华同方、明基、Sun、Cisco、APC等在合作黏度和服务能力两方面平均得分不低于4.5的企业，在整个榜单中的位置也有所上升。

既然有排名上升的企业，也就必定存在排名下滑的企业。其中，最引人注目的三家排名下降的企业是IBM、Dell和AMD。由于IBM小型机渠道去年出现了较为严重的管理问题(详见本报2002年11月25日的封面报道《伤花怒放》及后续系列报道《重建IT供应链新秩序》),其合作黏度仅得到了3.5分，导致竞争力排名跌到10名以外；Dell尽管去年在市场占有率方面有所提升，但其面临的服务压力也随之增大，与SI、ISV、行业代理等渠道商家之间的暧昧关系也影响了其合作黏度的增强，而重广告、轻公关的宣传策略则会增大其在中国市场的营销风险——从第6名直落到第31名，正是上述问题的集中反映；AMD的主要问题出在渠道建设、市场推广和相关支撑体系的构建上，致使合作黏度和服务能力的得分偏低，名次下滑幅度相当大。去年底，AMD及时调整了在中国市场的策略，决心补足营销方面的短板，我们乐观其成。

分销商竞争力分析

经营规模两极分化

从首届中国电脑商500强之分销商100强榜单（参见本报2002年12月16日出版的特刊）可以看出，分销商100强的营业额分布区间为1亿元到96亿元人民币，其平均营业额为5.85亿元，中位数为2.72亿元。

图四显示，按营业额大小排列的分销商明显呈金字塔结构，少数营业额很高的分销商位于塔顶，而位于塔底、数量众多的分销商营业额则比较低。这表明分销商正在朝两极分化的方向发展，除了少数分销商通过扩大规模而牢牢占据市场领先地位外，更多的分销商则是通过自己在某些细分市场上的优势而获得生存空间。



调查发现，经过2002年市场的分化组合，传统意义上的“四大分销商”发生了重大变化。这种变化体现在两个方面：一是佳杰超过英迈，坐上了分销商第二把交椅；二是和光退出了四大分销商行列，被威达取代。在中国加入WTO一周年之际，佳杰和英迈的座次变化，反映了本土企业与国际企业之间较量的阶段性结果——迈向国际化的本土企业佳杰，超越了正在本地化的国际企业英迈。

提升盈利水平迫在眉睫

为了能准确地显示分销商100强的各项能力，CPWResearch对他们的服务能力、盈利水平、合作黏度、发展潜力、商业信誉等五项指标进行了打分，满分是5分。从打分的结果来看，除商业信誉外，其他四项指标的平均分为4.14，这个数字尽管并不太低，但整体上仍应该有较大的提升空间。

对分销商而言，最重要的是通过提高服务能力、增强合作黏度来提升盈利水平。尽管2002年国内的分销企业总体来看，盈利情况尚处于良好状态，但在市场环境日趋严峻的大背景下，分销商面临的挑战仍然十分巨大。

分销商核心竞争力指数

为了更直观地反映分销商的整体实力，我们推出了一个综合评价指标——分销商核心竞争力指数，将营业额、服务能力、盈利水平、合作黏度、发展潜力、商业信誉等项指标统筹考虑，推出了相应的计算模型：

分销商核心竞争力=（30%合作黏度+25%营业额+20%盈利水平+15%服务能力+10%发展潜力）×商业信誉

注：设定最高分值的指数为100，余者以此类推。

在分销商核心竞争力计算模型中，凸显了合作黏度、营业额、盈利能力在竞争力构成中的重要地位。对于分销商而言，运作海量业务离不开经营规模（营业额是最直观的指标）的支撑，拓展增值业务的目标是提升盈利能力，而与上游供应商和下游渠道商的紧密合作则是其中长期发展的根本保障。当然，很多分销商也在增强服务能力方面苦下功夫，试图摸索出通过专业化服务获取利润的途径——但从目前的情况来看，这条路的前景尚不明朗，分销商与上游供应商和下游渠道商在服务方面不可避免会发生竞争关系，因此我们在计算模型中对服务能力的权重进行了审慎处理。

通过将分销商100强的相关数值代入计算，我们发现：

由于在分销商核心竞争力的计算模型中，合作黏度、经营规模、盈利能力的权重较高，因此在营业额差距不是很大的情况下，在这些项目上得分较高（或得分偏低）的企业在核心竞争力排行榜中的位置有了不同程度的变化。采用新的计算模型后，分销商100强排名的变化情况参见图五、图六。







集成服务商竞争力分析

经营规模仍有待提高

从首届中国电脑商500强之集成服务商100强榜单（参见本报2002年12月16日出版的特刊）中可以看出，国内最大的100家集成服务商年营业额分布在1亿元到21亿元人民币的区间内。神州数码以20.25亿元高居榜首，同方、东软、亚信、南天、长天、中联、太极、中创分列2～9位，营业额在9.2亿元到16.77亿元之间。而在他们的身后，出现了一个3亿元的“断裂层”。而这种“断裂层”在供应商、分销商、集成服务商中同时存在，并且都出现在第10名左右的位置。导致这种现象出现的原因是多种多样的，但这也从侧面说明：在经过十多年的竞争之后，中国IT市场已经开始呈现强者愈强、弱者愈弱的强弱分化格局。有营业额统计的84家集成服务商的总营业额为310亿元，平均值为3.69亿元，中位数为2.5亿元。其分布结构如图七所示。



从营业额分布来看，每年能够做到10亿元的集成服务商很少，难以形成规模——这与欧美发达国家形成鲜明对照。导致出现这种现象的原因有二：一是国内用户标准化程度低，IT需求千差万别，大集成服务商的优势难以显现，从而无法形成规模效应；二是国内集成服务商的管理水平偏低，知识管理能力差，不能缩短学习曲线、形成协同效应，导致规模越大、管理成本越高。第一个问题的解决需要依靠主管部门和IT企业共同努力，第二个问题的解决则赖于国内集成服务商提升自身的管理能力。

行业集中度较高，冷门行业逐渐变热

为了深入分析集成服务商100强的经营状况，CPWResearch对其所服务的主要行业进行了调查分析。我们把所有的行业划分成金融、电信、政府、公共事业、教育和其他六类。其中，金融行业包括银行、证券、保险等，电信行业包括固定和移动通信、互联网接入服务等，政府行业包括政府机关、司法、税务、社保等，公共事业包括交通、医疗卫生、电力、石油、煤炭等，教育包括高等教育、中小学教育等。按照这种方式统计的集成服务商行业分布状况如图八所示。



从图中可以看出，从事电信、金融、政府、公共事业的集成服务商数量相差不多，但从金额上来看，金融和电信仍占据绝对优势，属于高度集中的行业。从事金融行业业务的集成服务商超过了电信行业——这一方面表明电信业务比较复杂，进入门槛高；另一方面也说明不少传统的电信集成商在市场不景气的情况下，开始向金融等行业转型。

但在2002年，这两个行业都出现了一些问题，尤其是电信行业采购量大幅减少，政府、公共事业、教育、制造等其他行业则保持快速成长。从图中可以看到，从事政府和公共事业业务的集成服务商数量也很多，表明这两个行业的项目数量越来越多。在未来的几年里，行业集中度将进一步降低。

中小集成服务商发展前景看好

为了能准确地显示集成服务商100强的各项能力，CPWResearch对他们的服务能力、盈利水平、合作黏度、发展潜力、商业信誉等五个方面的指标进行打分，满分是五分。从打分的结果来看，除了商业信誉外，其他几项的平均分为4.26，比供应商和分销商的平均分数都要稍高一些，并且在100强中排名靠前和靠后的集成服务商之间的得分差距也要远小于供应商和分销商。这从一个侧面反映出中小集成服务商的竞争实力和发展前景被看好，他们在IT供应链中的存在价值得到了承认。

集成服务商核心竞争力指数

为了更直观地反映集成服务商的整体实力，我们推出了一个综合评价指标——集成服务商核心竞争力指数，将营业额、服务能力、盈利水平、合作黏度、发展潜力、商业信誉等项指标统筹考虑，推出了相应的计算模型：

集成服务商核心竞争力=（35%服务能力+30%盈利水平+15%合作黏度+10%营业额+10%发展潜力）×商业信誉

注：设定最高分值的指数为100，余者以此类推。

在集成服务商核心竞争力计算模型中，凸显了服务能力和盈利水平在竞争力构成中的重要地位。集成服务商是离用户最近的商家，他们更了解来自市场一线的需求，从某种意义上讲，其产品和解决方案本身就是“服务”。因此，服务能力是集成服务商的看家本领，其高下将直接决定集成服务商在行业市场斩获的多寡。与分销商对经营规模颇为看重形成一定对比关系的是，集成服务商对盈利水平的要求更高，他们所涉业务的实际利润率一般也会高于分销商——因此，盈利水平获得了仅次于服务能力的权重。在合作黏度方面，尽管集成服务商同样需要与上游的供应商和分销商保持密切合作，但其因掌握用户资源，故对上游商家的依赖性较小，所以合作黏度的权重不如在供应商和分销商竞争力计算模型中那么高。

通过将集成服务商100强的相关数值代入计算，我们发现：

由于在集成服务商核心竞争力的计算模型中，服务能力和盈利水平的权重较高，因此在营业额差距不是非常明显的情况下，在这些项目上得分较高（或得分偏低）的企业在核心竞争力排行榜中的位置有了不同程度的变化。采用新的计算模型后，集成服务商100强排名的变化情况参见图九、图十。







供应链竞争力分析


供应链竞争力与核心竞争力的差异与联系

得到供应链各环节每个商家的核心竞争力指数，为我们计算“供应链竞争力指数”奠定了基础。那么，供应链竞争力与核心竞争力之间的差异和联系究竟是怎样的呢？要回答这一问题，首先必须对IT产业所处的时代背景做出清醒判断。

我们认为，“企业竞争时代”已渐行渐远，取而代之的是“供应链竞争时代”。这两个时代最显著的差异是：市场竞争的主体由单一企业延展为整个供应链，决定企业发展和整体市场走向的因素构成和权重比例发生了根本性的变化。

在“企业竞争时代”，企业是主体，环境是客体，竞争力的产生机制是自外而内的——即寻求市场机会与自身优势的最佳结合点，通过将外部资源内化，最终形成无坚不摧的“核心竞争力”。就单一企业而言，其虽然也与各种类型的公司发生经济联系，但从接触的广度、频度和深度来看，尚不足以对其商业模式和盈收方式产生决定性的影响，因而“以我为主”成为行之有效的营销策略。

而到了“供应链竞争时代”，企业和环境之间不再是简单的主客体关系，不同企业间形式纷杂、彼此渗透的商务互动使得整个市场环境中的不确定性因子陡然增加，主客体的混合、错位乃至倒置成为司空见惯的现象，竞争力的产生机制也随之发生了革命性的变化：零部件供应商、自有品牌厂商、分销商、系统集成商、独立软件开发商、服务商、零售商等具有不同增值功能的商家与最终用户共同构成了供应链系统，他们之间长时间、高频度、深层次的相互作用会产生各种“场”，任何企业置身于“场”中，都会在释放能量的同时被赋予能量，聚合能量的大小将决定企业供应链竞争力的高下。

显而易见，在供应链竞争时代，企业的“供应链竞争力”是比“核心竞争力”更具杀伤性和影响力的综合指标。与相对静态、注重内化的核心竞争力相比，供应链竞争力更强调企业与各类商家的互动以及整合上、下游资源的能力，供应链竞争力的高低将决定企业在整个供应链中的位置。由于着眼点和落脚点的差异，供应链竞争力与核心竞争力在计算模型方面存在显著不同，但二者之间的关联性亦体现在其中：一般而言，某家企业的供应链竞争力与其上、下游合作伙伴的核心竞争力呈正相关——从这个意义上讲，供应链竞争力是以核心竞争力为变量的函数。

大多数情况下，供应链竞争力强的企业，核心竞争力不会弱；反之，核心竞争力强的企业，供应链竞争力却未必强——这类企业倘若不加强与供应链其他环节商家的互动，在供应链竞争时代可能遭遇更大的困难，其核心竞争力最终也会被“反噬”。

供应商的供应链竞争力指数

根据前面对供应链竞争力的阐释，结合供应商在整个供应链中的地位和特点，我们推出了供应商供应链竞争力指数的计算模型：

供应商供应链竞争力指数=15%（上游合作伙伴综合竞争力指数×平均合作黏度a）+15%（平行合作伙伴综合竞争力指数×平均合作黏度b）+30%（下游合作伙伴综合竞争力指数×平均合作黏度c）+40%（目标市场发展指数×平均渗透力）

供应商的上游合作伙伴主要指提供各类零部件的OEM制造商，平均合作黏度a是指供应商与上游合作伙伴关系的紧密程度；平行合作伙伴主要指各类存在合作关系的软硬件品牌厂商，平均合作黏度b是指供应商与平行合作伙伴关系的紧密程度；下游合作伙伴主要指分销商、系统集成商、服务商、零售商等各类渠道商家，平均合作黏度c是指供应商与下游合作伙伴关系的紧密程度；目标市场发展指数是指供应商所面向的细分市场的发展潜力，渗透力是指供应商在目标市场的份额和影响力。

在这一计算模型中，目标市场发展指数与渗透力成为影响供应链竞争力指数的最重要变量，这与供应商“以客户需求为导向”的营销策略相吻合，也符合供应商配置资源的实际流向；下游合作伙伴核心竞争力指数和平均合作黏度c被赋予的权重较高，这与渠道合作伙伴在供应商整体营销运作中地位的不断提高有关，很多供应商甚至将渠道商当作“第二客户”。

由于供应链竞争力指数中涉及的变量较多，每个变量代入值的计算过程相当复杂，因而本报告不将推演过程一一展开（企业若对相关内容感兴趣，可与CPWResearch联系）。在此，我们谨以其中一个变量（下游合作伙伴综合竞争力指数）为例，通过列举2家公司（联想和IBM）的数据（以首届中国电脑商500强评选的榜单数据为基础），进行简单的对比分析：



据统计，联想的渠道合作伙伴进入分销商100强的有38家，占分销商100强的38%；进入区域经销商200强的有73家，占区域经销商200强的36%；进入集成服务商100强的有18家，占集成服务商100强的18%。IBM的渠道合作伙伴进入分销商100强的有32家，占分销商100强的32%；进入区域经销商200强的有37家，占区域经销商200强的18%；进入集成服务商100强的有53家，占集成服务商100强的53%。参见图十一。总体上来看，联想和IBM在渠道中的影响力很大，二者渠道合作伙伴合计（有部分重合）在分销商100强、区域经销商200强、集成服务商100强中所占的比例分别为55%、45%、65%。

按照渠道合作伙伴类型来划分，联想的分销商与集成服务商进入500强榜单的数量分别为89家和40家，比例是2.3:1；IBM的分销商与集成服务商进入500强榜单的数量分别为52家和70家，比例是0.74:1。显而易见，联想的渠道队伍中，分销商仍然发挥着举足轻重的作用，相当一部分合作伙伴都是多年来与联想共同成长起来的；但与IBM相比，联想的集成服务商数量明显处于下风，且从其内在结构来看，排名靠前的集成服务商数量很少——伴随联想渠道转型速度的加快，渠道队伍的增值能力必将有所上升，集成服务商的数量增加、质量提升有望在未来一段时间内实现。IBM的分销商数量仅相当于联想的58%，但从其内在结构看，排名靠前的分销商数量并不少，短板主要体现在燎原的“星星之火”不如联想那么多；IBM在集成服务商的数量方面尽管存在不小的优势，但如何增强与这些对上游厂商依赖性相对较小的商家的合作黏度，则是异常艰巨的任务。

按照区域覆盖程度来划分，联想在北京、上海、广州等一级城市的渠道合作伙伴进入500强榜单的数量为53家，约占41%；在二、三、四级城市的数量为76家，约占59％。IBM在北京、上海、广州等一级城市的渠道合作伙伴进入500强榜单的数量为55家，约占45％；在二、三、四级城市的数量为67家，约占55％。在一级城市，联想和IBM各有千秋，联想把持着中低端产品市场的主导权，而IBM在中高端产品市场中拥有“制空权”；而在二、三、四级城市，联想的渠道渗透能力略优于IBM，前者掌握着大部分区域分销商资源，而后者在系统集成商和服务商方面则占有优势。

综上所述，联想和IBM在下游合作伙伴综合竞争力指数方面难分伯仲。结合二者各自的下游合作伙伴核心竞争力指数，经过一系列的计算，得出联想和IBM的下游合作伙伴综合竞争力指数分别为83和79。将其他变量进行系统分析和综合评估，代入相关数值，可得出联想和IBM的供应链竞争力指数分别为85和76。

分销商的供应链竞争力指数

根据前面对供应链竞争力的阐释，结合分销商在整个供应链中的地位和特点，我们推出了分销商供应链竞争力指数的计算模型：

分销商供应链竞争力指数=45%（上游合作伙伴综合竞争力指数×平均合作黏度a）+55%（下游合作伙伴综合竞争力指数×平均合作黏度b）

分销商的上游合作伙伴主要指各类软硬件品牌厂商，平均合作黏度a是指分销商与上游合作伙伴关系的紧密程度；下游合作伙伴主要指二级代理、系统集成商、服务商、零售商等各类渠道商家，平均合作黏度b是指分销商与下游合作伙伴关系的紧密程度。

在这一计算模型中，引人注目的是：下游合作伙伴综合竞争力指数及平均合作黏度b的权重要高于上游合作伙伴综合竞争力指数及平均合作黏度a，成为影响分销商供应链竞争力指数的最重要变量。很多人认为：由于在整个IT供应链中，供应商仍占有主导地位，其对供应链其他环节商家的支配性更强，因此分销商对上游供应商的依赖性较高，“对上”合作比“对下”合作更重要。按照这样的观点，计算模型中的权重似乎应该颠倒过来。其实不然。对分销商来说，“对上”合作固然重要，但上游供应商之所以选择某家分销商为合作伙伴，更看重的是其下游的渠道资源——倘若分销商舍本逐末，盲目走“上层路线”，结果不堪设想。我们的这种权重安排，是基于对影响分销商中长期发展的各种因素进行分析对比后做出的选择。

由于供应链竞争力指数中每个变量代入值的计算过程相当复杂，因而本报告不将推演过程一一展开。在此，我们谨以其中两个变量（上游合作伙伴综合竞争力指数和下游合作伙伴综合竞争力指数）为例，通过列举2家公司（佳杰和英迈）的数据（以首届中国电脑商500强评选的榜单数据为基础），进行简单的对比分析：

据统计，佳杰的上游合作伙伴进入供应商100强的有10家，下游合作伙伴进入分销商100强、集成服务商100强、区域经销商200强的分别有25家、43家、59家；英迈的上游合作伙伴进入供应商100强的有8家，下游合作伙伴进入分销商100强、集成服务商100强、区域经销商200强的分别有28家、37家、52家。参见图十二。总体上来看，在分销商100强中分别位居榜眼、探花的佳杰和英迈拥有比较充足的供应链资源，二者上、下游合作伙伴（有部分重合）在供应商100强、分销商100强、集成服务商100强、区域经销商200强中所占的比例分别为14%、41%、65%、48%。

按照合作伙伴类型来划分，佳杰的下游经销商（侧重分销业务）和集成服务商进入500强榜单的数量分别为55家和72家，比例是0.76:1；英迈的下游经销商（侧重分销业务）和集成服务商进入500强榜单的数量分别为57家和60家，比例是0.95:1。佳杰的下游合作伙伴队伍中，集成服务商所占的比例较高，这与其一年多来在增值分销方面的持续努力密切相关；英迈在下游经销商资源方面依然保持着一定的优势，这是其进入中国市场以来在渠道建设方面长期积累的结果。

按照区域覆盖程度来划分，佳杰在北京、上海、广州等一级城市的渠道合作伙伴进入500强榜单的数量为51家，约占总量的40％；在二、三、四级城市的数量为76家，约占总量的60％。英迈在北京、上海、广州等一级城市的渠道合作伙伴数量为48家，约占41％；在二、三、四级城市的数量为69家，约占59％。在一级城市，佳杰和英迈旗鼓相当，起家于华南的佳杰在广州占有优势，而大本营设在华东的英迈在上海更胜一筹；在二、三、四级城市，佳杰在华南、华中、西南等区域市场“根”扎得更深，而英迈在华东、西北等区域市场更具竞争力。

综合以上分析，结合佳杰和英迈各自的下游合作伙伴的核心竞争力指数，经过一系列的计算，佳杰的上、下游合作伙伴综合竞争力指数分别为81和86，英迈的上、下游合作伙伴综合竞争力指数分别为79和83。将其他变量进行系统分析和综合评估，代入相关数值，可得出佳杰和英迈的供应链竞争力指数分别为82和80。

集成服务商的供应链竞争力指数

根据前面对供应链竞争力的阐释，结合集成服务商在整个供应链中的地位和特点，我们推出了集成服务商供应链竞争力指数的计算模型：

集成服务商供应链竞争力指数=15%（上游合作伙伴综合竞争力指数×平均合作黏度a）+25%（平行合作伙伴综合竞争力指数×平均合作黏度b）+60%（目标市场发展指数×平均渗透力）

集成服务商的上游合作伙伴主要指各类软硬件产品供应商和分销商，平均合作黏度a是指集成服务商与上游合作伙伴关系的紧密程度；平行合作伙伴主要指与其存在各种合作关系的商家，包括独立软件开发商、服务商、管理咨询企业等，平均合作黏度b是指集成服务商与平行合作伙伴关系的紧密程度；目标市场发展指数是指集成服务商所面向的行业市场的发展潜力，平均渗透力是指集成服务商在目标市场的份额和影响力。

在这一计算模型中，目标市场发展指数及平均渗透力是影响集成服务商供应链竞争力的最重要变量；而平行合作伙伴综合竞争力指数和平均合作黏度b，也是影响集成服务商供应链竞争力指数的重要因素；上游合作伙伴综合竞争力指数及平均合作黏度a的权重则较低。

由于集成服务商直接面向最终用户，他们的行为更多地受用户需求的影响。因此，判断集成服务商的供应链竞争力是否强劲，最主要看其在用户端的影响力。上游合作伙伴尽管也是影响集成服务商竞争力的因素之一，但是由于市场上同质产品很多，存在一定的替代性，因此与上游合作伙伴关系的紧密程度，对于集成服务商竞争力的影响并不是最大的。加强与平行合作伙伴的合作，是集成服务商近期一个引人注目的新动向。由于IT应用在企业中的地位越来越重要，涉及的方面越来越多，信息化已经成为企业的综合工程，而集成服务商自己往往难以完全承担所有的责任。在这种情况下，与其他商家展开合作就成为必然的选择。合作的方式包括：与独立软件开发商合作为用户提供软件产品，与咨询公司合作共同施行流程再造，与其他集成服务商合作分担各自擅长的项目工作等等。

由于供应链竞争力指数中每个变量代入值的计算过程相当复杂，因而本报告不将推演过程一一展开。在此，我们谨以其中一个变量（目标市场发展指数）为例，通过列举2家公司（神州数码和东软）的数据（以首届中国电脑商500强评选的榜单数据为基础），进行简单的对比分析：

从地域来看，神州数码和东软的行业用户分布范围都比较广，没有明显的地域差别，但是在部分行业上则有一定程度的地域侧重；从用户的行业分布来看，神州数码的用户集中在金融、电信、政府、制造等行业；而东软的用户则分布在电力、电信、金融、社保、政府、教育、企业、税务、服务等行业。

电信是神州数码和东软共同的重点行业，但二者的解决方案和用户侧重有所不同。其中神州数码的主要软件解决方案为电信移动业务运营支撑系统Sm@rtBOSS和综合营帐系统；东软的主要软件解决方案为综合营帐系统、综合结算系统、专业计费系统等。神州数码的主要用户为中国移动，而东软的主要用户是中国联通。相对而言，神州数码的解决方案更专更深，而东软的解决方案更广；神州数码的用户规模更大、成长更快，东软的用户未来发展潜力更大。

金融行业在双方的业务中同样居于重要地位。神州数码的金融用户集中在各地的农联社，为他们提供自主开发的Sm@rtBanking新一代综合业务网络系统；而东软的金融用户则覆盖了证券、基金、银行、期货等，提供的解决方案也更多。

除了电信和金融行业外，神州数码在税务和制造行业有一定的优势，能够提供税务综合管理系统和制造业ERP系统。而东软则在电力行业有自己的优势，为供电企业和发电企业都提供解决方案。

总体上来看，神州数码的业务更为集中，重点行业所占的市场份额比较高；而东软的业务分布范围更广，但重点似乎不太突出。

综合以上分析，经过一系列的计算，神州数码和东软的目标市场发展指数分别为89和91，平均渗透力分别为87和77。将其他变量进行系统分析和综合评估，代入相关数值，可得出神州数码和东软的供应链竞争力指数分别为79和73。