针对我国企业传统管理的弊端，论述了实施供应链管理对我国企业提高竞争力的重要意义，分析了我国企业供应链管理的现有条件和问题，提出了实施供应链管理增强我国企业竞争力的主要途径。
一、引言
进入20世纪90年代以来，供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)逐渐成为企业增强竞争力的重要途径。与传统的单个企业管理和参与市场竞争不同，供应链管理具有采用紧密合作的企业伙伴关系、使供应链中各企业集成为一个有机联系的系统整体、快速响应顾客需求、实现共同目标、发挥核心竞争能力等特点。供应链管理思想和管理模式的产生和发展，源于企业面临的市场环境由供应商卖方主导变成了顾客买方主导、信息技术的快速发展和产品生命周期不断缩短使市场竞争日益激烈的背景。供应链管理提出的时间虽不长，但已引起管理理论界和企业界的重视，国际上一些著名企业如IBM、Dell、PG、HP公司等在供应链管理实践中取得了卓越的成就。我国企业特别是制造业的传统管理体制与运作模式多数是自成一个封闭系统，不重视对供应链的管理，制造商、供应商和经销商缺乏长期合作的战略伙伴关系，相互之间缺乏以信任和共同获利为基础的价值链，没有形成满足顾客在成本、质量、交货时间等方面的要求而反映敏捷的
物流和信息流。我国正在由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，研究国外近来发展迅速的供应链管理理论与方法并应用于我国企业的实际，以控制库存、提高服务水平、增强市场竞争能力，有重要的现实意义。
二、实施供应链管理对增强我国企业竞争力的重要作用
1．实施供应链管理，可有效地实现供求的良好结合，刺激消费需求，提高服务质量
现代企业把消费者奉为上帝，而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好。供应链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起，并对之进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链逆向准确迅速地反馈到生产厂商。生产厂商据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供求良好的结合。
2．实施供应链管理，可降低社会库存，降低成本
实施供应链的有效管理，要求对组成供应链的各个环节做出优化，建立良好的相互关系，减少各个环节的信息延迟，消除信息扭曲现象，促进产品需求信息的快速流通，以减少盲目生产和社会库存量，避免库存浪费，减少资金占用，降低库存成本。
3．实施供应链管理，可有效地减少流通费用，产生规模效应，提高企业的竞争力
供应链是一个整体，它把供应商、生产商、分销商、零售商等联系在一条链上，并对之优化，使相关企业形成了一个融会贯通的网络整体。该整体中的各个企业为了整体利益的最大化共同合作，协调相互关系，加快商品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，减少库存，使整个供应链对市场做出快速反应，大大提高了企业在市场中的竞争力。
4．实施供应链管理，可实现信息资源共享，促进企业电子商务的发展
近年来，我国企业信息化和电子商务有了一定的发展，但现有的B2B电子商务模式仍大多局限于为企业提供一个信息搜索和发布的空间，出于保守商业秘密以及其他方面的考虑，企业发布的信息仅限于商品的价格、质量和交易数量等直接与商品交易相关的简单信息。而集成化供应链管理的有效实施，将使供应链上各结点企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现高度共享与集成。集成化供应链管理与B2B电子商务的结合，能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络，在更大范围搜索有关的供应商和服务商，从而降低企业采购成本和
物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度。
三、我国企业实施供应链管理的现有条件和问题
1．现有的基础和条件
近年来，随着经济体制改革的不断深化和企业经营机制的逐步转换，我国企业在进行技术创新、体制创新与市场创新的同时，也加快了管理创新的步伐。特别是多数企业都意识到通过企业信息化来提高竞争能力和经济效益的作用。同时不少企业在企业组织与管理的过程中，自觉不自觉地吸收了供应链管理的思想，初步具备了集成供应链管理的能力。尤其是供应链管理的支持技术及其环节在我国得到了较快的发展。
(1)信息技术对SCM提供有效的支持。
(2)提高了企业领导层和员工对高新技术的了解和利用高新技术发展企业的意识，提高了企业领导对员工在职培训和采用激励机制的正确认识。
(3)企业开展电子商务需要实施供应链管理，同时也为实施供应链管理创造了条件。
(4)与供应链管理相关的外部环境得到改善，特别是我国的配送业、连锁业、零售业、仓储运输业有了长足的发展。
2．存在的问题和不足
我国企业实施供应链管理主要有以下几个方面的问题和不足：
(1)我国许多企业的机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，这使得供应链管理在很大程度上受到限制。
(2)我国相当多的企业自主开发能力弱，特别是缺乏具有自主知识产权的技术和产品开发能力，使得难以形成具有核心竞争力的供应链主导企业。
(3)不少企业组织机构臃肿，各部门从自身实际利益出发，存在本位主义和互相推诿现象，使供应链管理受到传统组织和思想观念的阻碍。
(4)我国的计算机通讯网络和信息技术虽有快速发展，但地区之间尚不够平衡，总体上仍远落后于欧美等发达国家，给异地组织产品设计与生产带来较大困难。
(5)由于我国市场经济环境尚不健全，不少企业产品质量差、可靠性不高、交货不够及时、可信度较低等，企业间形成供应链战略联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。
四、实施供应链管理增强我国企业竞争力的途径
1．建立集成化供应链管理的思想观念
供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。
(1)培养协作精神，建立“双赢”(win-win)思想。供应链管理是建立在“win-win”基础上的，企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端。
(2)树立“以人为中心”的指导思想。面对快速的市场变化，人力资本建设是实现快速反应和动态创新的根本，企业需要通过调动人的积极性来增加竞争优势。因此必须以人为中心，提供高质量的工作生活环境，建立合理的报酬和激励系统，为员工实现自我发展创造适宜的条件。而且，不仅企业内部需要激励，供应链中的企业也需要互相激励。
(3)树立“敏捷虚拟企业”的观念。供应链上企业的组织必须是柔性的、可变化的企业。它可能不再是今天的部门、车间等相对固定的组织结构，而是以项目经理人或负责人为核心的动态联盟项目小组。一个产品从构思设计到为消费者接受，常常需要经过多个供应链企业的共同努力才可完成。产品是变化的，供应链企业也是变化的，不仅是内部结构调整，而且总体形态都会改变。
2．进行供应链管理系统的优化设计与构建
以往我国企业对供应链的关注主要集中在供应商——制造商这一层面上，这只是供应链上的一部分，而缺少考虑整个从供应商、制造商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，更少考虑供应链管理的战略性问题。供应链管理系统的设计与构建，就是怎样选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。可从以下几方面入手：
(1)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。重要的是使产品尽量在靠近最终顾客的时间点完成，根据产品特性和客户要求，可分别采用延迟制造(PostponedManufacturing)、定货采购(BuytoOrder)、定货生产(MaketoOrder)、定货装配(Assembletoorder)等不同模式。
(2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，降低供应链经营成本。主要应考虑供应和销售厂家的合理布局，这对生产和服务体系快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及存储费用等起着重要的作用。
(3)在生产系统上对所有供应厂家的资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂商，为了满足某一业务需要，必须对众多厂家进行优化选择，将零部件模块化外包(ModularOutsourcing)，再对它们的生产资源进行集成和协调。
3．加快采用先进的供应链管理方式
为了实现供应链管理，达到快速反应市场的要求，我国企业必须引入JIT(即时服务)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反应)、ERP(企业资源计划)等先进的管理思想方式。如QR(QuickResponse)即快速反应，是在JIT思想的影响下产生的，它是指为了获得基于时间上的竞争优势，必须开发敏感快捷的系统。因此它的目标是在信息系统与JIT
物流系统的联合下，在适当的时间与地点提供适当的产品。信息技术的发展特别是EDI、条码及POS的应用，使之成为可能。ECR(EfficientConsumerResponse)即有效客户反应，是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并消除不必要的成本和费用，从而给客户带来更大的效益的供应链管理方式，它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存、运输等方面的成本。要实施以上管理方式，支持技术是必不可少的，因此，在引进管理体系及方式的同时，还要大力推广应用先进的信息支持技术，努力提高信息技术的安全性，可靠性。
4．通过业务流程重组(BPR)提高企业的敏捷性
我国企业的组织绝大多数是基于职能部门专业化的，不能适应供应链管理快速响应市场的要求。供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进人需求方的工作流程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产(销售)活动；而传统的管理模式，是在接受需求方的订货合同之后才安排生产(销售)。因此，供应链管理是一种主动进取战略，而传统管理是一种被动接收战略，显然前者的响应速度和敏捷性要快得多。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，因而必须进行基于供应链管理的企业组织重构。根据供应链的特点优化业务流程，首先要分析企业现行业务流程、现行管理组织与管理模式存在哪些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择一些关键的业务流程作为开展BPR的重点，以关键流程带动一般流程的重构，如可考虑销售部门(接受订单)或供应采购部门(发出要货订单)为核心实施BPR。
5．建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作
供应链管理不同于单个企业管理，因此建立优化的供应链，关键还在于建立一个新的绩效评估和激励系统。供应链上信息的高度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上各节点企业的协作程度紧密相关。然而由于供应链上各节点企业都是独立的利益主体，它们在协同运作时总是从自身利益出发，它们之间不可避免地会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。而且，我国企业现行的绩效评价侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析，当发生偏差时其损失和危害已经造成，往往难以补偿。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反映供应链动态运营情况。所以，新的评估激励系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献；设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。并且，应尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。通过采用价格、补贴、订单等市场激励手段或组织激励、信息激励等其他手段来促进贸易伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻的高效运行。
