供应链（Supply Chain）：一根“绳”上的赢家

市场瞬息万变，节奏越来越快。这是从事客车车厢生产的跨国企业Daexon公司的切身感受。 “供应链好象一根‘绳子’，把上下游厂商‘栓’在了一起”，在Daexon公司总裁Jim看来，“更重要的是，这根‘绳子’变得越来越‘紧’”。 把供应链比做“绳子”，的确十分形象；感觉到这根“绳子”越来越“紧”，预示着现代企业的供应链，已经与以往大不一样。作为公司总裁，Jim在思考用什么方法来应对“越来越紧的供应链之‘绳’”。 价格竞争，一去不返 Jim记得，过去的大规模生产模式里，供应链的说法只在生产采购环节上，可以“看得见摸得着”。 “那时候，由于采购批量大，一切都围绕价格行事”，Jim回忆说。虽然钢板、油漆、支架，这些材料有众多的质量标准，但价格仍然是关键的关键。 关注价格的企业行为，不是哪一家能左右的。“那时侯对相互之间的关系，就是这样认识的”，Jim曾主持过无休止的价格谈判和合同谈判，有时候为了满足竞争的需要，不得不在“交货期”这样一些指标上，“睁一只眼闭一只眼”。 大规模制造掩盖了价格竞争带来的弊病。经销商大批囤积商品，给制造商造成了“市场繁荣”的假象，让他们以为“还有不小的降价空间”。 此外，形形色色的制造商也不遗余力地通过“开足马力生产更多的产品”，以求通过“微薄的利润累加”，获得生存空间。 但是，这种日子已经一去不返了。 绳子在拉“紧” 从Daexon公司的财务报表上，可以明显地感觉到资产流动的速度在加快。应付账款周转天数，比过去缩短了1/3，“这说明我们的材料供应商，不能忍受太长的账期了”，这是来自供应链一端的压力。 另一端的“拉力”则显示Daexon公司的生产节奏也在加快，“我们的库存周转率也在同步降低”，Jim对此是满意的，这起码说明Daexon公司的原材料，以更快的速度“转化成产品”。 但是，这显然不足以让Jim高枕无忧。原因很简单，“应收账款的周转似乎不力”，这是把产品转化成销售利润的关键。 大量应收账款，很可能让一个从财务报表上看快速增长的企业“一夜猝死”，Jim很清楚这一点。 公司财务报表揭示了资产流动背后，供应链的张力给企业带来的巨大挑战。 Jim想知道，这个问题该如何解决？ 用“放大镜”看问题 Jim看待信息系统的观点很独特。“这好比用‘放大镜’看问题”，Jim说。过去习以为常的做法，在“放大镜”下面很快就“现了原形”。 从结构上说，企业的生产与经营系统的设计，实际上没有考虑供应链的影响。Jim这里指的是“建立在信息系统背景下的供应链”。 Daexon公司的生产模式还处于传统的运作模式下。虽然有一些通过Internet往来的信息交换，但距离真正“动态、快速的市场反应，差距还很大”。 “如果企业内部有部门主义倾向，这种倾向一定会在供应链上‘传播’开来”，Jim对此深有体会。 比如应收账款和应付账款的问题，如果让财务部门或者让采购部门、销售部门去负责，总是无法得到其他部门的配合。“这种状况有时候让我们的合作伙伴也感到迷惑”，Jim发现，合作伙伴从自己企业内部得到的信息有时候不一致，无形中延缓了他们作出决策的速度。 更重要的是，这种供应链格局很容易让大家把眼睛盯在价格、数量，或者质量这样的要素上，而且是“每个部门只盯一个要素”，“大家的要求有时候是相互抵触的”。 Daexon公司和它的合作伙伴，都有自己的信息系统。但是，“显然这些信息系统之间缺少更深入的整合”，Jim与他的合作伙伴有这样共同的感受。这些信息系统，更多的时候是按照过去一贯的业务关系来运作的，并没有发挥更多的作用。 “这很难”，Jim坦率地承认，“这种跨越企业边界的信息整合，需要更大的勇气”。Jim所说的，代表了一大批试图建立SCM系统的企业老总的心声。 如果没有充分的信任和共识，企业之间的信息交流就只能停留在“消息传递”层面，而不是“信息与价值分享”层面。不过，要达到这一点，的确要付出巨大的努力。 协作型竞争 供应链环节上发生的事情，在传统企业之间充满了“竞争”的意味。早期的观点认为，供应链是制造企业中的一个内部过程，它的主要功能是把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递给零售商和用户。 这样一种关系，导致每个企业都有“自己的”供应链流程，而且这些“内部流程”是独立运作的。这样往往会造成企业间的目标冲突。 信息系统的大量使用，使企业的“内部供应链”有了向外扩充的可能。但是，这种扩充，需要协作型的“供应链关系”做支撑。 美国学者伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的链”。这个定义虽然注意了供应链的完整性，但有一个缺陷：没有把供应链之间的“协作”放在首位。 近年来，以SCM为核心的供应链整合概念，超越了供应链功能扩张的需求，把企业之间的“协作关系”，摆到了决定供应链价值实现的首要位置。 通过建立战略伙伴关系，可以在更广的范围里拓展企业的运作模式。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 麦肯锡1998年发表的系列研究报告《协作型竞争：全球市场的战略联营与收购》（CollaboratingtoCompete：UsingStrategicAlliancesandAcquisitionsintheGlobalMarketplace，JoelBleeke等编著），充分论证了这种变化。 麦肯锡咨询顾问JoelBleeke和DavidErnst认为，“对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。” 他们的研究表明，很多跨国公司日渐明白，“为了竞争必须协作，以此取代损人利己的行为。这需要以与以往传统竞争不同的标准来衡量成功。” 单纯地为了争夺供应商资源而进行的竞争，往往会落在“价格战”这种两败俱伤的结果上。这种情况下构建的企业SCM系统，实际上形成了企业“妄自尊大”的自我封闭的系统。 “协作型竞争”的概念，与我们通常所说的“做出更大的饼”很相象。但这毕竟不能停留在“仅仅是一种说法”的层面。“协作型竞争”需要认识到企业之间的信息分享，这是价值分享的前提。