供应链管理的脱节会使一个连锁店瘫痪，而在庞大的供货系统中，供应链的管理更是维系系统正常运转的关键环节，在这方面，上海联华成功了，他们的经验更是值得借鉴... 每一个行业都有自己的“生命链”，抓住“生命链”,对症下药,才是企业永远的胜利法则。 在上海，如果你选择去超市购物,精明的上海人一定会建议:“买百货,去家乐福；但要是选生鲜,就一定得去联华看看。” 当强大的对手沃尔玛、家乐福已经将卫星传输系统用于信息数据的传递时,联华超市是靠什么神秘武器打响了“个性生鲜”这块金字招牌?这神秘武器的背后又隐藏着怎样曲折的故事呢? 当《IT时代周刊》记者在与联华超市技术总监赵爽谈到联华的核心竞争力时,一则鲜为人知的联华“生命链”的故事开始呈现在世人面前。 多业态的烦恼 故事最早开始于1996年的夏天,当时正是联华超市管理层体会到前所未有的恐惧和担忧的时刻。 一方面,自1995年起,全球零售业大鳄“家乐福”开始进军中国市场,并在短短一年时间里迅速完成上海、北京两地的战略布局,而上海最大规模的卖场在1996年由家乐福兴建完成。 另一方面,1996年也是上海各大小便利店最集中“诞生”的一年,好德、良友……如雨后春笋般纷纷冒出。 而联华超市是上海的本土企业,长期走的是中规中距的标准超市模式。中等规模、日常用品、标准价格……没有大卖场货全价低的优势,也没有小便利快捷方便的长处,联华的优势在哪里? 1996年7月,总经理王宗南以及公司高层一直在狭小的会议室里商讨着对策,“既然大卖场、便利店有各自的优势,联华可以借鉴二者优势,走多元化路线。” 多元化意味着企业的长大,8月开始,联华以每天两家便利的速度膨胀,第一家联华大卖场也迅速在位于长寿路的闹市口破土动工。由单一的标准超市转变成大卖场、标准超市和便利店兼有的多元态经营模式。 联华感受到了成长的喜悦,但“成长的烦恼”很快也接踵而来。 最大的困扰来自供货系统,那时联华的一整套供货系统尚处于完全手工操作的状态。当大卖场、便利店、标准超市需要某种商品时,传递信息的方式只有两种:一是门店通过发传真的方式将所需物品的种类和数量传递给采购中心,然后采购中心按照收到传真的先后顺序,检查各类商品的仓储情况,确定所能发出货物的数目和种类,再通过传真反馈给各门店,最后完成发货工作；二是对于紧急或特殊商品,门店通过电话直接联系供货商,由供货商直接发货给各门店。这两种供货方式在单一标准超市的模式下,尚可以基本解决供应链问题，但在多元化后的联华,这样的供货方式就举步维艰了。 供应链脱节的第一环出现在便利店,便利店的方便快捷是其最大的优势所在,对供应系统的反应速度也就要求极高。比如雨伞,平时购买的数量极少,但在雨天可能会一下子猛增。便利店能否及时将雨伞的需求信息传递给采购中心或供应商？采购中心和供应商是否有足够的货源？货物是否能及时送抵？……都是必不可少的关键因素。 而当时联华很多便利店的状况是“下雨时没有伞,因为伞卖空了；天晴了雨伞积压,因为货来晚了”。 大卖场的供货系统同样厄运难逃。大卖场的典型特点是物品众多、需求复杂。通过电话和传真的方式提供订单的方式,远远不能满足大卖场数以万计不同类别商品的复杂需求。97年的联华大卖场,许多商品重复订货，而另一些商品则缺货，甚至3天都得不到补充。 如此一来，不但门店对于供应链的抱怨不断，联华的供应商们也同样牢骚满腹。联华长期的供应商美国雀巢公司在1997年6月12日的联华供货会上曾非常严肃地提出:“联华的供应链系统过于滞后,我们自己的商品在联华超市的销售状况无法得到及时的信息反馈,很多商品造成积压或无法及时供应,损失严重,联华必须改变现在的供应链模式。” 联华到了必须改变供应链系统的时刻。 “挥泪斩马谡” 1997年7月到9月,联华超市狭小的办公室里,由赵爽、凌震等人组成的信息化小组紧张地商议着供应链电子化的方案。 9月13日,联华信息化小组供应链电子化的最后一次集中会议上,气氛有点紧张。连日来争论的焦点一直停留在外部供应链、内部供应链改革谁先上线的问题上,大家都有些疲惫,但火药味却并没有因此而减退。 凌震一方极力主张,“内部供应链是核心,我们现在连总部与各门店的关系尚未理顺,外部供应链从何谈起?” 而赵爽的态度平静中透着坚决,“外部供应链的信息化具有传导效应,一旦我们的采购中心与长期合作的厂商建立起B2B的电子
商务平台,采购中心会成为一个中枢,对下一步推广内部供应链的信息化能产生‘多米诺骨牌效应’。” 长时间的争论,夹杂着偶尔的沉默和思考,原本安排3小时的会议,从早晨九点一直持续到了晚上的八点,两种方案利弊比较后,信息化小组的多数成员最终达成了一致：选择外部供应链作为切入口。 10月10日,联华外部供应链电子化方案正式启动。按照实施方案,联华首先需要建立电子化的采购中心,然后在此基础上与长期合作的供应商建立起B2B的电子交易平台。 建立电子化的采购中心,在97年的中国超市业中并不普遍,可供借鉴的经验大多来自家乐福、沃尔玛等国外大型超市。 然而，对于国外超市电子化采购中心的经验，联华如果拿来应用是否会水土不服? 信息化小组在选择合作对象时格外谨慎。当时，北京商学院和杭州商学院共同研制的EDI自动订货系统刚刚获得“国家科技进步奖”,这条信息很快吸引了信息化小组成员的视线,在反复研究EDI自动供货系统的运作特点后,他们决定启用这套系统。但难题来了,北京商学院和杭州商学院的科研小组从未有过EDI的实施经验,如果由他们来实施这套系统,联华的风险无疑会增大。这时,上海同振信息技术有限公司(以下简称“同振”)来了,他们刚刚成功地为北京华联超市实施了“超市发”系统。 1997年底,EDI自动订货系统在联华开始了全面建设。系统实施初期,由于前期准备工作比较充分,一切似乎都很顺利。EDI订货系统从1999年3月正式投入使用，首先联华与其长期供应商上海家化、达能饼干、雀巢公司等十多家之间实现联网。接着在2001年2月,“供应商综合服务平台”模块上线,这一模块上线后,采购中心在此平台上，可通过自动传真、发E-mail、EDI等多种方式迅速将订货信息传递给供应商，供应商也可以到此平台上查询自己商品的销售、库存等信息。通过与供应商有效共享各项信息数据，供应商可以参与联华的商品销售管理、库存管理。 就在信息化小组的成员感到欣慰和骄傲时,前所未有的挑战出现了。 2001年8月,高层和信息化小组在反复商议多次后,决定把“与联华建立B2B的电子交易平台”作为供应商与联华签订供货协议时的一项必要条件。在联华看来,交易平台的建立可以使供应链更加顺畅快捷,而且联华旧供应链的种种不足也是供应商反映的焦点。在赵爽们的想象中，新平台的推广阻力应该不会太大,可是没想到的事发生了。 “我们和联华都合作那么多年了,现在突然要上什么交易平台,费钱又费时间,这样的事我们不干!” “这个系统上线太费钱了,如果联华逼着我们上,我们就从联华撤柜。” 8月9日,联华的办公大楼里聚集了前来“控诉”的供货商,有些还是联华合作多年的“伙伴”。 怎么办?继续坚持,可能意味着失去一部分合作关系很好的供应商；放弃计划,两种交易方式并存,既是效率的浪费,在未来更可能造成联华发展的“瓶颈”。 信息化小组的成员有些踌躇不前了,倒是联华的总经理王宗南在这场危机前表现得分外冷静。“我们要向供应商说明平台上线后的好处,对于供应商长期发展的有益之处。工作做到位了,如果还不行,我们宁愿放弃这部分的供应商!” 随后的两个月里,信息化小组一直在尽力说服对平台建设心存疑虑的供应商，“平台上线后,你们可以看见你们的商品在联华的销售状况,也能更加合理地安排下一步的生产计划,加快资金和商品周转,减少资金占用量。” 尽管一部分供应商在对联华的抱怨声中依然离去，但一部分供应商也开始在赵爽们的苦口婆心下回心转意。 经历这次风浪后,联华和供应商分外珍惜彼此的合作。借鉴前面和上海家化、达能饼干等十多家供应商的合作经验,同时依据各厂商的信息化程度和资金实力,联华针对不同的厂商设计了不同的时间表。截止2003年12月,联华已与近3000家供应商完成了B2B的电子交易平台。 飞跃两步棋 2002年8月,联华的外部供应链正在紧锣密鼓地筹建,一场来自内部供应链的风波悄悄发生了。 随着联华门店膨胀速度日趋加快,到2002年8月,联华在全国的门店数已超过2000家,且多态化趋势日益鲜明。内部供应链的矛盾在积压多时后,终于火山般地爆发了。 在B2B的电子平台上线前,门店有两种进货方式可以选择:向采购中心订货和向供应商直接要货。自电子平台上线后,许多供应商为了简化手续,对联华的供货统一通过电子平台完成,这意味着它们只向采购中心供货,不再单独向各门店供货了。而采购中心和门店之间的供货由于没有采用信息化模式,依然停留在传统的电话和传真方式上,门店要进货,总是需要极大的耐心,因为前面有长长的等候队伍。 而茫然的还不止是各门店,采购中心也一样的困惑。他们与各门店之间没有交易平台,他们不了解各门店的销售状况和需求信息,他们无法及时传递他们的仓储信息。内部供应链的改革被逼到了死角。 一波未平,一波又起,联华的经营模式也开始受到挑战:传统超市商品,没有个性特色,没有价格优惠,门店营业额日趋下降。 “眼前的磨难未尝不是件好事,或许联华可以同时完成这两步棋。”当时的总经理王宗南显得异常冷静。 2002年9月,联华的高层和市场部人员用了整整一个月的时间给联华重新定位,“可以将‘个性生鲜’定为联华的特色,它占用资金少,周转速度快,同时也是其他国外大型超市所不具备的，但内部供应链的信息化必须立刻跟上。” 10月,“同振”开始为联华各门店与采购中心之间、各门店与供应商之间建立全面的大规模网络系统，各门店订货又恢复了两条线的方式,而且新的两条线是完全建立在电子平台的基础之上,各门店可以通过EDI系统向采购中心或供应商发送订货单,采购中心和供应商也可以在系统中查询自己商品在联华各门店的销售状况,合理安排生产和库存。 内部供应链完善的最大受益者还是生鲜产品。2002年11月,联华超市与光明乳业之间建立了自动要货系统。联华各门店在每天晚上12点之前汇总当天光明乳业的牛奶销售和库存信息，并在次日9点前将该数据传送至联华总部电子数据交换系统（EDI系统），这些数据处理后在当天12点加载到光明乳业有效客户反应系统（ECR）。光明乳业收到数据后，根据天气、销售、促销指标等因素进行订单预测。经预测的订单产生后，该公司开始做发货准备，并将订单数据发送到联华总部电子数据交换系统，联华门店当日晚上9点前将收到收货信息，光明乳业在第三天上午6点半以前将所订的牛奶送到联华各门店。联华门店在收到货物后，除了在收货
单据上签收外，还必须在当日中午12点之前将收货信息自动导入管理信息系统（MIS）。 自动订货系统的推行，使牛奶这一冷链商品在门店销售中既保证了鲜度又扩大了销售。同样的方式,“个性生鲜”的特点逐步在联华扎根生长。 两步棋神奇地并作一步完成了。而联华铸造生命链的故事似乎带给了人们这样一种启示：每一个行业都有自己的“生命链”，抓住“生命链”,对症下药,才是企业永远的胜利法则。
