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| 管理新思路——制造业如何看待物流管理 |
| 管理新思路——制造业如何看待物流管理 | ||
作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：12-17  |
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我谈不上是专家，今天下午只是想跟大家分享一下。大家都知道，这几年物流和供应链炒得很热，而且制造业、一般的物流业都特别的关注这些事。那么我不想从理论上去谈这些问题，我就想从一个企业实际运作的角度来说，对于现代的物流和现代的供应链管理，一个制造企业应该怎么去做。 我今天的演讲题目，就是制造业如何看待物流管理。我想从三个方面来展开，第一个方面是我想谈一谈，在当今的企业，特别是一些制造业、工业企业来说，它面临着的一些管理上的困惑，面对这些管理上的困惑我们应该怎么去思考、怎么去解决这些问题，出路在哪，思路在什么地方；第二个方面我想谈一谈，企业物流和供应链管理变革，应该到底怎么去变，你围绕着什么样的方向和思路去做的这种思考；第三方面我想谈一谈现在比较热的，第三方物流与企业物流重组方面的一些问题。 企业管理的困惑跟普遍的难题 大家对21世纪的企业都有各种各样的看法，包括现在所说的三栖、四栖的变化等等。我想对于一个企业来说，特别是对于一个制造企业来说，他所遭遇到的冲击，特别是物流和供应链管理方面的冲击有三大方面。第一、我认为产品的生命周期是越来越短了。现在的家电市场，可是说是各种市场中最完善的市场，产品更新速度越来越快，周期越来越短，这以后肯定是一个趋势。周期越短给我们制造企业带来的麻烦是什么呢？就是说我们应该尽早的，找准一个时机去切入这个市场，去进入这个市场。如果企业进入这个市场越慢，那么你制造出来的产品过时的风险就越大。第二、多变的市场使得预测不再可靠。产品越来越个性化，周期越来越短，就导致企业没有办法对市场做出一个准确的判断。 一个有名的管理上的预测专家说：“预测总是错的。正确率越高的预测，它的可行性就越差。”第三、客户削减存货的要求和趋势越来越强。产品周期的缩短带来一个压力就是，大家都面临着把整个环节的风险降低，其中一个最主要的做法就是削减存货。那就面临着客户削减存货的要求和趋势越来越强、越来越急迫。但另一方面又有时间的压迫，服务还要改善、成本还要降低，因此交货及时成为我们制造业现在赢得订单、求得生存的唯一标准。总结一下就是，现在的制造业的整个经济模式发生了很大的变化，这种变化就使我们现在的企业面临的管理压力越来越大。我们可以用一个故事来表明这一点，世界500强进入福布斯的，70年代到80年代32%没有了，80年代到90年代47%没有了，90年到98年的54%看不见了。大家可以看出来，市场的竞争现在是多么的激烈。 面临着这么一个恶劣的环境，我们到底应该怎么办？出路在哪？我想我们现在应该来检讨一下，我们的企业，特别是我们国内的企业，现在运行的模式是不是适应于现在的这种大环境。我认为我们现在的企业有三个不足，第一、供产销系统没有形成一种价值链；2、部门主义严重，在座的如果有制造企业的话，你就知道你的营销部门、你的市场部门、你的规划部门、你的生产部门、你的采购部门是经常去扯皮的，部门和部门之间矛盾很大；3、信息管理落后，信息共享性差。因此我认为，企业运营管理中的无奈现实呼唤着现代物流、供应链管理的变革。 我非常欣赏Intel 董事长安迪·格鲁夫先生的一句话，他说：“不好的企业在危机中消失，一般的企业在危机中度过，伟大的企业在危机中获得发展”。 那么我们怎么样来变成一个伟大的企业呢？我觉得面临这种挑战，关键的关键就是，我们的企业要转变现在的一种经营理念，我们原来的理念是我把制造这种产品或者提供的服务的成本算出来，老总说我今天要赚多少，然后加上供应商的利益点，得到一种市场的价格。以前就是一种这样的做法，这样的思路往往是错误的。现在应该树立一种现在的成本或者价值的思路，现在应该去考虑的是，先要去找到市场的价值是多少，再估算一下应该获得多少利益，再扣去你的成本，想方设法从你的工作方面的成本方面去节省。这个才是我们现在可取的思路。要树立这种理念，我觉得重点应该建立快速、高效的供应链、物流管理系统，这种系统不是我们引进的信息化管理系统，而是一套体制上的东西。首先是一个流程重组，然后是一个组织重组，再围绕我们的供应链管理理念，实现信息集成，并且建立一套企业内部规划的一种管理制度。 企业物流和供应链管理变革 刚才我们提到了一种思路，到底具体我们应该怎么去变革我们的企业物流和供应链管理呢？这里我主要谈三个方面，一个是有效的物流管理，一个是我国物流与供应链管理现状分析 ，还有就是我国企业物流与供应链管理重组的基本思路。 现在大家都在谈物流，但是到底有多少人真正对现代物流的理念、精髓了解呢？以前大家重视的是一种实物流，很多人都认为你无非就是一种运输，其实根本不是这么回事。大家只看到了实物流的这一方面，其实对现代物流来说，最关键的应该是它的计划流和信息流。作为一个企业的物流管理者来说，重点应该关注的是网络的设计、信息的处理和存货管理的政策、策略。现代的物流应该是一种系统整合的物流，你不能单单只考虑某一环节成本的最低，站在企业的角度来说，你要考虑的是整体的成本最低，并且要根据客户服务的策略来制定等等。这里列举了企业物流管理的几点目标，快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、全面质量管理、产品生命周期支持，这是现代物流都应该具备的目标。我分析了一下，作为一个企业的管理者来说，你要关注物流，首先你的物流活动的要素有哪些？传统的物流管理者只关注分拨系统管理、搬运、零配件和服务支持、采购、包装、退货管理、废弃物处理、仓储管理。然而客户服务、需求预测与计划管理、信息流动与订单处理、工厂和仓库选址、区位分析、运输管理、库存管理，对于企业来说才是最重要的。作为企业物流管理者，我认为有三个方面的事应该重点关注的，第一、企业物流服务、物流服务供应管理系统的管理和发展；第二、服务对象与内部需求的管理；第三、与物流相关的企业内部的政策、制度、游戏规则的建设，这里我又具体把它分成了五个层面：一个是战略层面，你要制定客户服务的标准、对网络进行规划和设计，一个是你要关注物流通道的管理、物流管道的管理，三是抓物流伙伴关系的管理，四是物流的内控管理，还有就是关注企业的绩效管理。 下面我想来谈一谈，如何理解供应链物流管理是企业的“第三利润源泉”。比如说库存问题，这里有一张图显示了高质量的供应链物流管理能够提高企业的管理效率，我们把石头代表它的问题，水位代表它的库存。假如你把你的库存降低下来了，你的石头就露出来了，你的问题就会露出来了；假如我把石头搬掉，企业管理越优化，你的库存就越能降低。以前很多企业搞物流，就拿库存来开刀。库存一降低，所有的问题都会暴露出来。不拿库存开刀，什么问题看不到，就以为什么问题都没有。还有就是极其缓慢的资金周转，我们常常拿十几块钱甚至几十块钱，去做人家先进国家先进企业一块钱甚至一毛钱的事，这中间浪费了多少资金呀。这就是理解为什么说供应链物流管理是企业的“第三利润源泉”。 现在物流提倡一种供应链管理，我也想和大家分享一下我的观点。我认为供应链管理实际上是物流管理概念的一种拓展，供应链大家都知道有很多的环节，一个企业去考虑供应链的时候应该去考虑两个方面，一个是你企业内部的供应链，一个是你和你的供应商你的客户怎么去链接起来，也就是外部的供应链。我认为现在的企业如果真的要建立供应链管理的话，首先应该有一个战略的规划和设计，这个说起来是比较容易的，但是实际上是很不容易的。比如说，关键一点就是你的网络怎么布局，合作伙伴怎么选择，现在我们一些规模很小的企业，供应商一下子达到四五百家，这么庞大的数目怎么优化呀。选择好以后、设计好以后，你要做的就是企业内部的一体化流程的重组和设计，这个是最关键的。接下来考虑的才是外部一体化流程的重组和设计，还有我认为比较重要的就是你要考虑到一种管理机制的建设，你在管理上一些机制应该要跟上去了。比如说合作信用的机制、协调的机制、绩销评价与利益分配机制、监督与运行机制、风险防范机制等等都应该考虑。 下面我谈一下我国物流管理的现状，首先我想从生产企业谈起。我们传统的生产企业是一种垂直一体化的企业，就是大部分的生产企业都是大而全小而全，什么都自己做。反映到物流上就是说，哪一个地方都要设库，层层都设库。从理论上来说，仓库树木应该按照一个根号几的比例去增长，就是说你每增加一个仓库，你的公司的库存可能是一个根号几的比例去增长的。现在产品生产周期变更这么快的情况下，照这样的仓库增长可想而知你的公司的资金会被拖垮多少。 这部分我总结一下就是，第一、物流的理念和意识是落后的，比如说大家对物流管理的理解还停留在原先的一种传统的运输仓储的管理直上基础上，那么你对这个成本没有考虑到整个环节的成本，而是看到某一个环节的成本。还有就是机制问题，部门主义严重，只考虑自己的事，不管别人的事，造成部门之间的扯皮，而没有做到资源的优化。在规划、仓库管理等方面也都不合理。第二、销售系统没有进行规划，就凭老板拍脑袋来决定。比如说分公司的要货计划没有人去管理，要多少给多少。第三、高额的物流成本，低水平的客户服务。第四、内部供应链与社会供应链结合的不好，在信息管理方面最明显的例子就是牛鞭效应。简单说就是，你的客户告诉你我要一台机器，可能你的分公司反映出来的是100台，最后到总公司可能就是1000台。这种信息怎么能不导致企业过多的库存呢？ 第三方物流与企业物流的重组 现在的物流市场是一个什么样的情况呢？我国第三方物流市场还相当分散，还没有一家企业的市场份额可以超过2%，我国物流企业还是出于微利水平，只有6.6%的企业盈利较高。区域发展也不平衡，东南沿海发展较快。现在物流企业85%的收益还是一种传统得物流服务。标准化建设也比较落后，行业制度也不完善。那么我们应该怎么去做呢？我想谈谈我们的策略问题，首先双方都要做一种变革，比如说转变这种经营的理念，原来大家是交易，现在要树立一种服务的意识。其次，像中交协这样的大机构、我国政府，应该考虑社会化配送中心的建设，电子商务的建设等等。实际上一种高效的供应链通过一种集中的物流中心的机制去运作，这样才能产生一种比较好的效应，降低成本、降低风险。 我国企业物流和供应链管理的重组的思路，我认为可以从这么几点去考虑，第一、是从战略去考虑，应该把物流战略摆到和企业其他战略同等重要的地位上去考虑；第二、在计划和质量得到保证的基础上，应该实现点对点的供货系统，分销系统也是应该这么做；第三、有五种观念必须让你的老总不断地向下面的员工宣导，这五种观念是：需求拉动、订单至上的经营观，全局最优的系统观，同甘共苦的团队合作观，持续改进的绩效管理观，活到老、学到老的学习观。现代企业要是没有这五种观念的话，你的企业很难去做成供应链；第四、实行配送中心制，分片区成立集中的物流配送中心；第五、实现销售商流与物流的分离。 对于信息的流程管理和再造问题，大家都知道企业的信息系统就好像人的神经系统一样，信息系统通常，企业运作就会良好、不会扯皮，很多扯皮就是因为你的信息不接触不完备造成的。我认为中医上有一句话讲的很好，“通则不痛，痛则不通。”只有当流程是“可视化”的或透明的，才有可能对流程进行监控和改进。为了使业务流程“可视化”，必须建立一个体现信息集成和信息共享的信息化管理系统。信息集成的原则就是信息源是唯一的，而不是多头的。对于一个生产企业来说，有两个系统是很关键的DRP和MRP。MRP解决一种加工需求的问题，DRP是解决一种独立需求的问题。我认为物流信息系统应该从三层上来建，物流规划系统、物流调度系统、物流运作系统。 我认为我们的第三方物流公司应该了解一下我们物流的特征，那就是它是电子化物流，长期合同制物流，合同方数量应该减少的物流，双方是一种合作伙伴的关系，以及它是全程化、个性化、定制化的物流服务。我的观点是，现代第三方物流功能不再局限于简单地执行客户的仓储和运输指令，而是从各个层面帮助客户完成从物流战略策划、资源整合、管理体系建立、流程优化、人员培训、计划管理等一体化物流功能。可以预见到，这样一种服务模式将代表第三方物流的发展趋势，即作为客户供应链中的一个重要的参与者，扮演物流服务的整合者甚至是策划者的角色，与客户乃至整个供应链上下游的相关企业，如供应商和购买者之间，结成更加紧密的合作关系。通过所有参与者都认可的标准化业务流程的运用，以及相互之间的信任的建立，真正融入到客户供应链的管理之中。 那么如何成功实施第三方物流呢，我想分五个方面来展开。第一、建立第三方物流合作委托代理模型，其中有一个流程，我最关注那就是在整个物流建设的过程之中，应该考虑到一些相关的机制，还有一个物流运作绩效的评价，以及一个应急处理的方式；第二、合作伙伴的选择，这其中需要考虑的几个因素是顾客的特征、财务的实力、企业文化的相容性、业务经验、作业水平、声誉、成长潜力等等；第三、应该和物流公司共同来做物流的规划与设计，这个物流的规划与设计应该从销售策略出发，这个很关键，还有一个考虑的最大问题就是经销网络问题；第四、加强第三方物流运营管理，建立严密的物流管理流程、管理制度规定；第五、建立有效的协商沟通机制。 由于时间的关系，我今天的演讲就到这里了。如果大家对我的研究有什么问题的话，我们可以在下面交流一下，谢谢！ 作者：厦华电子集团总经理助理 曾祥云 < |
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