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第一个，是以物为本。大家一看到这几个字很紧张，因为刚刚进来我们光华管理学院，这个门来了一个什么？以人为本，那这个是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企业管理的时候，是要求以人为本，把这个事情给做好。但是，当我们考察成本，考察物流、物料流动的时候，是一定要以物为本的。否则的话，我们就会渗入到过多的人为干扰，那么实际上，我们从周转率，人员的、空间的考核上来讲，你想想一下，物料都没有流动，你资金谈何流动呢？举个例子，我们通常听到周转率的时候，你们公司的周转率多少啊？我们的回答是多少？4个周转，或者5个周转，或者是8个周转，可是我们有没有分析一下，这个问法就不对，公司周转率是多少？我们说4个周转、5个周转的问法？公司怎么可能只有一个周转率呢？大家去想象一下，一个公司可能有一千个物料，怎么会只有一个周转率呢？按道理，一千个物料有一千个物料周转率。那么问你有几个周转率，回答有6个周转率，那你是拿什么来回答的？是财务里面的资金周转率！可是我们会发现，财务里面的资金周转率是所有的统计出来的。他是一个最终的数据。你能反应这个物料的周转吗？不能反映。所以我们在考核物的时候，不能以钱为本，虽然我们要降低成本，首先要解决物的问题，因为物资是原始的影响因素。这个是我们的一个误区。
另外，企业里面去配制这个资源的时候，也是先有物，先有流量，在去算这些配制的东西出去。否则的话，我们以人为本就会出现这样的一个问题：在植树节，有三个人去栽树，一个人专门负责挖坑，一个人专门负责插树，一个人专门负责填土，看到这个情景，里面没有栽树的人，树放在旁边，于是就有人问：你们在干啥啊？这个人就回答，“我们在栽树”。“那么栽树怎么没看到栽树的这个人呢”？“我们大家是分工负责的，今天我们栽树的人病了，但是我在干我的活啊！所以他负责挖坑，我们负责填土，至于有没有栽树那不是我们的事，那是他的事。”所以你就会发现每个人都忙死了，结果树没栽好。这是做事情的时候以人为本。管理的时候要以物为本，做事情的时候要以人为本，两者是相辅相成的，那么在管理的过程里面，彼得德鲁克说了一句话，我们是先事后人还是先人后事呢？他也赞成，先事后人。先把事情弄下来，然后配置人，配置资源的时候，一定是先有物后有人。
海尔也是这样的，出现问题先去找原因，先去找事，然后再来涉及到人的问题，否则的话就有人坐着这个上面，考核不到了，因为以物为本在物流管理里面，以物为本会导致什么好什么坏，管的好还是管的坏，但是以为本的话就会导致谁好还是谁坏，那就有点变味了。
第二个，物流没有对错，合理有效的就是最好的。不一定搞现代化的物流就意味着找全自动立体库，找AGV小车，不一定！我们有一句这样的话，最合理的是最好的。物流没有定势，只有趋势。在这个问题中，至关重要的是：你的企业里面的物流能不能用现代化的理念，用中国式的手法来解决？用现代化的理念去吸收人家现代化的东西，我可以用中国式的手法来解决。
实际上中国式的解决手法很多都可以通过这种模式来达到现代化的解决方法，我们见到过很多外国的物流模式，包括很多的中国企业在做，实际上你不一定要用这个东西，结果用一小部分，或者是各种各样的模式，你还是自己解决了－－中国人的聪明智慧这个时候也可以得到很好的发挥了。所以只有适合企业需要的才是最好的。而我们也要强调，另外一句话，物流管理是企业发展的基础工作，所以你要降低成本，要先把基础工作给做好，否则的话，问题不清零，发展等于零。问题到处是。所以企业天天讲成本太高了，信息不行了，原因是什么呢？这是物流的基础工作没做好，这是个非常基础的原因。
第三个，眼中有物，心中无物。开始有点玄乎了，但我们去想想，今天海尔的物流做的很好，这个大家都知道。可是大家不知道，海尔的物流借鉴了德国大众汽车和上海通用汽车的管理手法，也借鉴了日本的管理方法，可是他们的行业是不一样的，海尔是家电行业，它们是汽车行业，所以不要拘泥形式和理论，需要强调个性化，强调有效，卓有成效地这个模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的办公室和他的各个部长的办公室一看，你就会发现了，他这里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管。可是海尔是家电行业，蒙牛是牛奶行业，它照样可以用起来，所以不要拘泥部门或者是行业的门户之见。