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3月9日，北京东方君悦大酒店，三星电子举行了盛大的“2005年春季CDMA新品推介会”。面对台下来自三星电子、中国联通以及三星CDMA手机经销商的约160名嘉宾，三星电子展示了由九款高端产品组成的强大的CDMA新品阵容。其中，最为前卫的是SCH-E159，拥有横向旋转宽屏、百万像素旋转镜头数码相机和MP3播放器，又一次让人耳目一新。这是三星电子的一贯作风——要让消费者“流口水”。
这个典故来源于三星电子公司数码媒体网络部前任社长兼CEO陈大济。几年前，他召集17位负责全球营销的主管，要求每个人旗下都要有一个消费者看到就“流口水”的旗舰产品，把三星与酷、未来的感觉连在一起。在中国，三星电子依靠“流口水”产品，可谓一路狂飙。比如，在CDMA市场上，国内首款CDMA1X手机、首款CDMA智能手机、首款64和弦铃声CDMA手机、首款UniJa手机、首款CDMA/GSM双模手机、首款CDMA百万像素手机等“中国第一”均出于三星电子。根据第三方数据，2004年三星电子在中国CDMA市场所占份额高达28.2%，排名第一。
令人流口水的工业设计
设计已经成为三星笑傲江湖的看家本领。20世纪90年代初，三星总裁李健熙预见到中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品，于是决定率领三星向高档品牌方向发展。李健熙曾走访过美国和日本的设计学校，深知设计对于建立三星品牌形象的重要。于是三星开始雇用了不少来自美国、日本、意大利等国的设计公司作为顾问，为三星设计电话、照相机、计算机等产品。
但这一做法也有很大的弊端：三星的产品往往变成了美国、日本、意大利风格的混合，从中看不到三星自己独有的设计理念。后来，李健熙认识到这个问题，决定建立三星自己的设计队伍，并于1994年找到高登等专家组建三星自己的设计体系。“李很重视这个计划，而我们帮助他建立了艺术中心来培养设计人员。”高登说。后来，高登成为三星创新设计实验室产品设计部的主任。现在，三星的产品设计风格也逐渐具有一致性，“具有一种韩国的性格和精神。”
三星电子越来越强调工业设计的力量。三星甚至认为，以前，技术是推动新产品的因素，而现在设计已经取而代之。要使产品形象符合公司的发展方向和品牌管理方向，三星的产品设计就显得极端重要。三星的设计部门由CEO直辖，并请来了汤姆哈迪，这位为IBM设计出第一部个人电脑和ThinkPAD笔记本电脑的造型天才，精心打造三星Wow、Simple、Inclusive(简约、新奇、亲和力)的产品形象。他设计了三星电子现在的Logo，并把三星的家电、手机、液晶显示器包装成以银、黑和红为主色的造型。
自1998年至今，三星电子共获得了美国工业设计协会颁发的17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。获奖总数与美国的苹果公司持平。
在中国，三星在设计方面也曾屡获殊荣。比如，三星X10获《软件世界》“最佳移动平台奖”，三星显示器152S获硅谷动力2003年度IT产品横项评测编辑选择奖，三星CRT与LCD显示器同获“CHIP《新电脑》年度产品大奖”等。
“酷”推广
三星手机总是用自己的方式强化消费者对“酷”的理解，从而达到推广的目的。
一个例子就是三星电子与《黑客帝国》的捆绑合作。2003年4月中旬，三星电子与华纳兄弟制片公司就《黑客帝国》的商业合作达到了史无前例的地步。此项合资的重点是对备受期待的《黑客帝国》第二部和第三部的全球推广宣传权。三星电子得到的影片推广宣传权不仅包括定于今年5月份和11月份上映的《黑客帝国》第二部和第三部，还包括收录了9个科幻电影短篇揭示即将来临的《黑客帝国》的DVD和录像带，同时，三星电子还是《黑客帝国》(EntertheMatrix)计算机游戏的全球官方通信合作伙伴。
除了借力《黑客帝国》这类非常酷的品牌推广手法，三星电子另一个坚定不移的动作是奥运赞助。2002年10月23日，三星电子与国际奥委会(IOC)在北京签下了第三次合作的协议，成为继可口可乐、柯达、斯沃琪和松下电器等六家企业后IOC第六期TOP计划的又一个成员。三星电子副主席兼首席执行官尹钟龙在签约仪式上坦言：“通过对奥运会赞助活动的参与，三星电子大大提高了在全世界的知名度，正在日益成为全球性的公司。”
尽管这次买单费用高昂，然而，已经尝到甜头的三星电子仍然出手豪绰。现在三星电子已经成为品牌价值提升最快的企业。在2003年，由美国专业品牌调查机构INTERBRAND公司和《商业周刊》在“2003年增值最快的五大赢家”中排名首位，品牌价值为108.5亿美元，增幅为31%。
把“酷”变为现实
当三星的“酷”打动了越来越多的人群时，重要的就是把产品送到消费者手中。在三星电子的未来蓝图中，“通过最佳的供应链和简洁快速的决策过程达到最佳的经营效率”已经成为一项重要任务。
价值创造不仅仅是推出尖端的产品和解决方案。三星电子正在系统、全面地采取一些最优的做法和信息技术，用于供应链上各个环节的协作与增值。
供应链管理的关键就是在合适的时间、合适的地点、以合适的价格提供产品。作为一个战略，他要求把合作伙伴、供应商和顾客进行完美的整合，以实现最佳业绩。
三星的做法是：升级三星的全球性ERP系统，使之能够为其分布于全球各地的32个生产点和49个销售点进行一周一次的需求预测、资源管理和生产规划。三星还依靠一些先进的技术手段以加速对合作伙伴、供应商和顾客的整合过程。对于合作伙伴，三星采取了一种合作性的产品交易办法，即：建立一个协作性的合作框架，以降低成本、鼓励创新并缩短进入市场的时间。对于供应商，三星正开始采用供应商人际管理方法，从而创造、执行和维持全球性的资源战略，建立双赢关系。而对于顾客，三星采用一种顾客人际管理办法，使其在提高价值的同时培养顾客的忠诚度。
忠诚的分销商也是三星电子在中国取得成功的关键。三星代理商的利润空间几乎是其他品牌代理商的两倍，原因是三星的价格比诺基亚平均高出60%。代理商一旦被发现擅自降价倾销，其代理资格就会被取消。
三星在中国还采取了另外高明的一招，使用PSI(PurchaseSalesInventory)的管理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如，一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。在三星，一切以PSI管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。