怎么赢得大宗采购订单?

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组织销售漫长的博奕过程历来让销售人员心力焦瘁，而成功与否靠天助，也靠自助。本文介绍的是笔者亲历的一个销售过程，希望能给同行以借鉴和参考。

背景介绍

R公司在某电信专业终端领域是国内市场的领头羊，以产品品质好、售后服务佳而闻名，其产品一直比国内同类产品享有20%的溢价。A、B公司是同类设备的制造商，A是外资企业，产品质量好，价格和R公司的相当，但售后服务力量有限；B公司是国营企业，产品质量和售后服务都很一般，近来为提高市场占有率其报价屡创新低。

T市是国内特大城市，而且是国内少有的几个在移动通讯业务上U-com公司占优势的城市。所以，T市的M-com公司准备开展新的业务以充分利用现有的GSM网络，增加营收。而这一新业务开展就需要R、A、B等公司生产的无线专业终端设备。

Gun是R公司负责T市市场的销售经理，他明白M-com公司出于引入竞争和保证设备供应的考虑会选择两家或两家以上的供应商，他的任务就是尽量减少入围厂家的数量，在设备采购中占有最大的比例。

寻求切入点

Gun了解到T市的M-com公司为新业务设立了一个新的P业务部，主要负责人有领头的徐经理、主管技术的白工和负责具体业务的刘主管。其中，白虽在职务上比徐低一级，但资历更深。

通过送产品资料、组织技术交流，Gun和P业务部的人员基本熟识了。当机会成熟时，Gun决定开始进一步行动。徐、白和刘三人欣然接受了Gun的邀请，轻松的娱乐活动拉近了大家的距离，相谈甚欢。事后，Gun分析：徐作为一个新业务部的负责人，自然希望在新业务上有所表现，对R公司产品在质量和服务上的优势自然比较看重；白、刘二人在级别上受制于徐，在没有特别原因的情况下自然会迎合徐。

所以，Gun意识到是否能把徐发展成为有力的支持者是销售成功与否的一个关键点。因为，徐虽然没有最终采购决策的批准权，但其是实施和谈判的主要负责人，其意见在通常情况下其实就是最终决策。如果能够形成这个“支撑点”，后续销售活动的开展就会更加容易。同时，白也是个轻易不能得罪的角色，其资历背后多多少少的人脉关系不容忽视。至于刘，年轻职低，但思维灵活，若能许之以利，交之以情，发展成“内线”，对于知己知彼，制定对策将很有帮助。

建立支撑点

依靠其他客户和外省市M-com分公司的良好回馈，Gun不断向徐灌输R公司产品“质优服务好”的思想，也初见成效。但A公司在电信相关领域的品牌优势和产品性能也形成了现实的威胁。至于B公司，其以性价比为卖点，并不讳言其品质略次，反而大力宣传其价格优势。

说起来，B公司曾是业内的三强之一，但近年市场占有率大幅下滑，财务状况也急剧恶化。所以，客户一直对B公司长期生存的能力表示担心，对其售后服务的延续性颇为质疑。同时，竞争者对B公司的降价行为也众口一辞，称之为退出市场前的甩货。但B公司的销售经理Miss陈却也是个中高手，通过不断强调“性价比”的判断标准和人脉关系的支持逐渐取得了白工的支持。白在公开场合多次提到M-com公司资金紧张，应该在开展新业务时尽力节省设备投资，并数度向M-com公司的总经理力陈其主张。

同时，A公司利用品牌偏好得到了P业务部的技术人员的认可，但在徐迟迟不肯表态并多次质疑其售后服务能力的情况下倍感不安。刘自然进入A公司销售人员的视野。事后，Gun反省在徐未明确表态前对刘的公关力度不够，忽视了揣摩和满足刘的需求，放任刘成为A公司的“内线”和有力的支持者，造成了一些不必要的困难。

在前后丧失白、刘的支持后，Gun认识到此时若不能把徐拉入自己的阵营将一无所获。Gun感觉，在基本面上徐是认可R公司及其产品的。白、刘的背离虽然是一个挫折，但未必是坏事。白倚老卖老，在大力支持B公司的过程中有意无意地削弱了徐在组织内部的威信，其对P业务部负责人位置的窥视自然令徐略感不安。而刘，本直接向徐负责，却在徐没有明确表态前冒然支持A公司。此时，徐很可能对白、刘二人心存不满而殃及A、B公司，支持R公司反倒是当然之选。

于是，Gun加强了对徐的公关力度。并且，争取到R公司总经理亲自来T市与徐面谈，许以承诺。果然，在一次私下聊天时，徐略透露出对于白、刘的不满，并且开始在公开场合强调设备质量和售后服务是本次采购中要着重考虑的因素，甚至在一次M-com公司总经理列席的技术交流会上强烈批评了A、B公司产品和服务缺陷。

扩大支撑面

获得了徐的有力支持，Gun信心倍增。但问题是P业务部的技术人员依然不太认可R公司，特别是白工，在多部门协调会上经常表达负面意见，并不断向高层进言。而刘感觉到徐的排斥后，倍感失落，干脆暗地里支持白，并经常给A公司通风报信。这让徐很愤怒，也数度找上层寻求支持，但总经理总是态度暧昧。

Gun深切感到徐的支持需要其他方面的呼应才能真正发挥效应，但是其他支持力量在那里呢？

这时候，T市本地的C公司突然杀入选型阵营。C公司是一个新创的企业，其产品在技术先进性、运行稳定性和制造的精细度上和现有公司比起来差距甚远。但C公司报价极低，比B公司还低30%，而由于是本地企业，其售后优势是明显的。最关键的是C公司有极深的政府背景，其入围与否直接决定了T市政府对M-com公司新业务支持力度的大小，这也是其能在此时还能挤进来的重要原因。并且，C公司的老总亲自出马，积极对M-com公司的总经理进行公关。

和A、B公司的Sales一样，Gun也被这半路杀出来的程咬金搞得措手不及。徐在私下也明言，总经理多次暗示要保证C公司的产品选型入围。但冷静下来后，Gun又仔细分析了一下形势，心中不免豁然开朗。B公司其实是最大的受害者，其价格优势在C公司的低价面前显得微不足道。在新的竞争格局下，B公司实际上丧失了入围的可能性。首先，B公司在客户内部的支撑点不够强，此前通过上层牵制徐经理而制衡R公司的僵持局面随着C公司的介入被打破；其次，C公司的进入使B公司的产品处于“质不高，价不低”的尴尬地位，其支持者失去了冠冕堂皇的理由，如果以“性价比”做着眼点，岂不是把予头对准了C公司，高层显然不会支持。而A公司尽管在品质上没有问题，但售后服务和R公司、C公司相比就显得信心不足了。并且，A公司的报价和R公司的相比也没有优势。至于客户关系，技术人员和刘主管的支持显然是微不足道的。即使A公司入围，能得到的份额也相当有限。所以，真正的游戏是在R公司和C公司之间展开，而争夺的焦点无非是品质和价格间的看重和取舍以及客户关系的较量了。

但C公司入围几乎是铁板钉钉的事，无非是采购比例的问题。如果能完全把A、B公司挤出去，R公司得到的份额肯定相当可观。Gun想如果能和C公司达成一定程度上的合作，就可以得到客户高层的认可，再加上徐的支持，入围基本上就没有问题了。若能再把价格下调10%，A公司入围的可能性就大大降低了（A公司自恃品牌影响力在国内市场坚持不降价，且降价审批周期较长）。

由于C公司在软件设计上不成熟，对Gun提出的在终端管理系统上合作的提议非常感兴趣。而且，从C公司的角度来看，B公司的产品“价不高质不低”是最大的威胁，共同把A、B公司挤出局也符合他们的利益。双方一拍即合。

成功销售

R公司和C公司的合作让徐很高兴，而Gun主动降价10%的承诺也让徐倍感支持R公司的理由更加充分了。客户的高层显然也乐见这样的局面，因为，毕竟C公司建立时间不长，技术积累尚浅，其设备质量多少还是有些让人担心。有了R公司的支持，项目的设备安全性就有了基本的保障。

现在，徐在P业务部门的权威地位已经无人可以动摇了，Gun也颇有些随心所欲之感，连招标文件的技术要求徐都会征寻他的意见了。所以，当R公司总经理、C公司总经理、M-com总经理和徐经理最终坐在一起的时候，一切似乎都顺理成章了。

而且，为尽可能增加在采购量中的比例，Gun并不是简单地降价10%，而是同采购量挂勾，只有采购量达到一定量时R公司才提供10%的折扣。虽然客户对此有所异议，但Gun“批量折扣”和“售后维护成本分摊”的解释是站得住脚的。

A公司知道大势已去，早早就打道回府。而B公司则将价格下降15%作为进一步的努力，其目的也很明确：努力取得那怕是最小的份额，同时“搅局”，拖R公司价格的后腿。客户当然也乐意以B公司的报价来杀R公司的价格。

Gun知道这是B公司最后一击了，自然不愿轻易就范。为了造成“生米熟饭”的境地，Gun积极推进产品试用，在未签订任何协议的情况下从公司申请来十台设备供试运营使用，同时取得徐的支持，以试用数量有限的名义拒绝B公司的试用请求。此时，C公司也感觉到外界的些许压力，在产品未完全稳定下来时就匆匆参予试用。在试用过程中，有C公司的产品作参照物，R公司的产品就更显得物有所值，价格问题也就真正解决了。同时，C公司产品质量问题也让M-com公司的高层引以为虑。

最终，在第一期采购中，R公司终于取得了70%的采购量，C公司享有了余下的30%。Gun也取得了其职业生涯中第一个引以为傲的佳绩。